集體辭職，只為完善人才培養(yǎng)機(jī)制

    市場(chǎng)部集體大辭職的壯舉，開(kāi)創(chuàng)了華為公司內(nèi)部崗位流動(dòng)制度化，使職務(wù)重整成為可能。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。我們要求員工要認(rèn)真負(fù)責(zé)，但認(rèn)真負(fù)責(zé)不是財(cái)富，還必須管理有效。

    華為公司容許個(gè)人主義的存在，但必須融于集體主義之中。hay公司曾問(wèn)我是如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)秀員工的，我說(shuō)我永遠(yuǎn)都不知道誰(shuí)是優(yōu)秀員工，就像我不知道在茫?；脑系降渍l(shuí)是領(lǐng)頭狼一樣。企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。市場(chǎng)部有一個(gè)“狼狽”組織計(jì)劃，就是強(qiáng)調(diào)了組織的進(jìn)攻性（狼）與管理性（狽）。

    ——摘自《華為的紅旗到底能打多久》

    1995年，隨著自主開(kāi)發(fā)的cc08交換機(jī)占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為的年度銷(xiāo)售額達(dá)到15億，華為結(jié)束了以代理銷(xiāo)售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。而創(chuàng)業(yè)時(shí)期的一批管理“干部”，許多已經(jīng)無(wú)法跟上企業(yè)快速發(fā)展的需要，管理水平低下的問(wèn)題，成為制約公司發(fā)展的瓶頸。

    任正非解決這一問(wèn)題的方式是所謂的“集體辭職”。1996年1月，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來(lái)。

    此事當(dāng)時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手評(píng)價(jià)為“炒作”，但事實(shí)上，在1996年通信市場(chǎng)爆發(fā)大戰(zhàn)前夕，華為市場(chǎng)體系高達(dá)30%的人真的下崗了。公司發(fā)展需要變革，但變革難免有阻力，最大的阻力來(lái)自現(xiàn)有組織的慣性。任正非的這一舉措讓華為人明白，“在市場(chǎng)一線(xiàn)捕殺的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來(lái)承擔(dān)最大的責(zé)任”。

    不過(guò)，任正非也深知“恩威并施”的重要。每年華為會(huì)從一線(xiàn)撤換下來(lái)很多人，這些人可調(diào)往海外市場(chǎng)或升遷、轉(zhuǎn)崗、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。其中內(nèi)部創(chuàng)業(yè)就是鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)辦企業(yè)，華為可免費(fèi)提供一批產(chǎn)品供員工所創(chuàng)公司銷(xiāo)售。據(jù)說(shuō)，免費(fèi)提供的產(chǎn)品價(jià)值=員工所持華為內(nèi)部股x1.7。2000年年底，曾被認(rèn)為是任正非接班人的李一南離開(kāi)華為，創(chuàng)辦了做數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的北京港灣公司。據(jù)透露，華為當(dāng)時(shí)給了他不小的支持，其中之一就是將他持有的華為內(nèi)部股兌換成相應(yīng)的華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品。北京港灣公司成立第一年銷(xiāo)售額就以數(shù)億元計(jì)，而現(xiàn)在，北京港灣公司已成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    公司發(fā)展到一定的規(guī)模，必須要建立人才培養(yǎng)機(jī)制來(lái)解決組織發(fā)展中的人才瓶頸。華為在20世紀(jì)90年代中期也面臨同樣的問(wèn)題，主要是通過(guò)建立任職資格體系來(lái)解決的。目前，華為的任職資格管理制度已經(jīng)成為各大企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。

    人才培養(yǎng)機(jī)制的建立已經(jīng)有了系統(tǒng)的流程，但在實(shí)際工作中，尚需要注意幾個(gè)問(wèn)題：

    1. 需要統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計(jì)

    任職資格體系的建立是一個(gè)復(fù)雜的工作，有必要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、系統(tǒng)設(shè)計(jì)。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應(yīng)的激勵(lì)體系也要隨之建立，甚至有可能涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、工作內(nèi)容的重新分配，而這些，往往是部門(mén)層面無(wú)法獨(dú)立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統(tǒng)一規(guī)劃。否則，就會(huì)造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導(dǎo)致最終的結(jié)果是事倍功半。

    經(jīng)常有公司存在幾套不同任職資格制度的情況。在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門(mén)在執(zhí)行公司層次的任職資格管理體系的同時(shí)，又建立了自己部門(mén)的一套任職資格管理體系，這樣就造成了管理的混亂和資源的浪費(fèi)。例如，公司研發(fā)中心的任職資格等級(jí)劃分為6個(gè)級(jí)別，6級(jí)是最低的級(jí)別，而工程分公司則只有4個(gè)級(jí)別，1級(jí)為最低級(jí)別。這樣劃分的后果會(huì)造成人員在相互流動(dòng)時(shí)，級(jí)別對(duì)應(yīng)出現(xiàn)困難，給管理帶來(lái)不必要的麻煩。另外對(duì)于任職資格的評(píng)定組織存在著兩套“班子”，公司及部門(mén)各自建立了自己的任職資格評(píng)定組織，其結(jié)果是重復(fù)評(píng)定、互相沖突。

    2. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)不是一成不變的

    雖然保持任職資格的相對(duì)穩(wěn)定性是前提，但不管哪種類(lèi)型的人才在任職資格確定以后都不是一成不變的，要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)人才的需求變化而做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)內(nèi)部的資格認(rèn)證體系中心也要確定一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的更新任職資格的間隔時(shí)段，比如每?jī)赡昊蛭迥旮乱淮钨Y格標(biāo)準(zhǔn)。

    3. 職位分類(lèi)分層一定要有相應(yīng)的指導(dǎo)原則

    職位的分層首先要考慮戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才。

    職位劃分在建立任職資格體系的過(guò)程中是一個(gè)非常重要的工作，將會(huì)直接影響到任職資格體系的有效性和適應(yīng)性。職位劃分包括兩個(gè)方面：職位分類(lèi)和職位分層。職位分類(lèi)是指對(duì)工作性質(zhì)相同、任職能力相似的不同職位進(jìn)行識(shí)別和歸類(lèi)；職位分層是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求以及不同職位類(lèi)別工作難度、任職能力要求的復(fù)雜性來(lái)對(duì)不同職位類(lèi)別進(jìn)行層級(jí)劃分。職位分類(lèi)分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應(yīng)公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類(lèi)原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向流動(dòng)雙向發(fā)展原則以及突出重點(diǎn)領(lǐng)域原則。

    任職資格體系如同所有其他的管理制度一樣，需要隨著時(shí)間的推移不斷完善。企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期對(duì)人才培養(yǎng)有著不同的側(cè)重點(diǎn)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合實(shí)際情況，具體分析。