末位淘汰制：不為殘酷傾軋

    我們的隊(duì)伍建設(shè)就是要加強(qiáng)與客戶的溝通，認(rèn)真聽取、理解客戶需求。生產(chǎn)要上去，干部要下去，可以多配車及其他工具，要全力支持海外市場(chǎng)的發(fā)展，研發(fā)的產(chǎn)品一定要滿足客戶的需求。表面上看，我們不去做客戶關(guān)系，停下來還能省幾個(gè)億的費(fèi)用，動(dòng)起來反要多花汽油費(fèi)。但不能這樣算成本，軍隊(duì)如果這樣算成本，戰(zhàn)時(shí)就毫無戰(zhàn)斗力，就會(huì)不堪一擊的。沒有過去的持續(xù)投入，今年海外市場(chǎng)怎么可能有巨額的增長(zhǎng)，海外市場(chǎng)給我們?cè)诶щy時(shí)期增加了多大的信心和力量！所以，如何在市場(chǎng)低潮期間培育出一支強(qiáng)勁的隊(duì)伍來，這是市場(chǎng)系統(tǒng)一個(gè)很大的命題。要強(qiáng)化績(jī)效考核管理，實(shí)行末位淘汰，裁掉后進(jìn)員工，激活整個(gè)隊(duì)伍。

    我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結(jié)構(gòu)性裁員的計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)狀況也沒到這一步。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來，我們的現(xiàn)金流還是比較好的，可以支持我們?cè)诙斓母?jìng)爭(zhēng)。

    實(shí)行末位淘汰走掉一些落后的員工也是有利于保護(hù)優(yōu)秀的員工，我們要激活整個(gè)組織。大家都說美國(guó)的將軍很年輕，其實(shí)了解西點(diǎn)的軍官培訓(xùn)體系和軍銜的晉升制度就會(huì)知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點(diǎn)軍校就是堅(jiān)定不移地貫徹末位淘汰制度。

    有人問，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹梗拷栌胓e的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。ge活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是“活力曲線”，而活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司時(shí)刻保持著小公司的活力。ge活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問題上也不是一個(gè)三五年的短期行為。但我們也不會(huì)急于草草率率對(duì)人評(píng)價(jià)不負(fù)責(zé)任，這個(gè)事要耐著性子做。

    ——摘自《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》

    末位淘汰制是績(jī)效考核的一種制度，是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)，以此指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，即從客觀上推動(dòng)了職工的工作積極性、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等；也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過于殘酷等。

    不僅企業(yè)與企業(yè)之間，行業(yè)與行業(yè)之間存在競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部也存在競(jìng)爭(zhēng)。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風(fēng)氣，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過競(jìng)爭(zhēng)定優(yōu)劣，公司的人才也是通過競(jìng)爭(zhēng)的方式脫穎而出的。華為實(shí)行績(jī)效考核制、末位淘汰制，這也體現(xiàn)了公司強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)也給企業(yè)帶來了活力，提高了員工的工作積極性。

    那么，末位淘汰制在實(shí)際cao作中該怎樣實(shí)行呢？且看下面這個(gè)例子：

    某大型國(guó)企的李總最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問題已經(jīng)困擾他很長(zhǎng)時(shí)間了。

    李總所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內(nèi)部管理的各項(xiàng)體制還是與原來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一樣，突出表現(xiàn)在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，與此對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。三年前，李總下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了很多國(guó)有企業(yè)以及政府機(jī)關(guān)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，將各部門360度評(píng)價(jià)中得分名列最后10%的員工淘汰。

    第一年末位淘汰制的實(shí)行，李總感覺效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現(xiàn)象有很大好轉(zhuǎn)，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。

    但是隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)：

    1. 干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

    2. 公司銷售部門在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓李總左右為難。

    3. 被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。

    4. 公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切（各部門都按固定的比例）”的末位淘汰制，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

    5. 公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位）為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開展各類活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

    李總陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？

    在案例中，李總所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。

    首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的；但是，對(duì)有些部門來說，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布，可能大多數(shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現(xiàn)已經(jīng)很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個(gè)企業(yè)所有的員工放在一起進(jìn)行排序，從數(shù)量上說，是符合要求了，但是不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對(duì)比，是否有可比性，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多，結(jié)果是這兩類人都被淘汰了。

    其次，“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)是有要求的，不同崗位的工作內(nèi)容的特點(diǎn)（包括技能要求、員工經(jīng)驗(yàn)積累等）是不同的。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，還要從外部人才市場(chǎng)或者企業(yè)內(nèi)部招聘到同等數(shù)量的員工。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經(jīng)過公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司做貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產(chǎn)線上的cao作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。因此，末位淘汰制更多的是針對(duì)一些低技能要求的崗位。

    再次，360度評(píng)價(jià)不宜作為末位淘汰的主要依據(jù)。國(guó)外的企業(yè)往往是將360度評(píng)價(jià)用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)上，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360度評(píng)級(jí)直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級(jí)不敢管下級(jí)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實(shí)現(xiàn)。

    最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。