自動(dòng)降薪，只為戳破太平意識(shí)

    公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長(zhǎng)暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關(guān)。

    其真實(shí)目的在于，不斷地向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)。

    公司采取自動(dòng)降薪原則，這是我在德國考察時(shí)受到的啟發(fā)。二戰(zhàn)結(jié)束后，德國一片瓦礫，處境很困難，德國工會(huì)起到很大作用，工會(huì)聯(lián)合起來要求降薪，從而增強(qiáng)企業(yè)的活力。這使我很感動(dòng)，德國工人把企業(yè)的生死存亡看得很重。我們也要向員工的太平意識(shí)宣戰(zhàn)，現(xiàn)在的市場(chǎng)是十分嚴(yán)峻的，外國廠家拼命傾銷，中國企業(yè)不堪重負(fù)。我們有員工提出，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學(xué)子基金，還要支持燭光計(jì)劃，為什么不建華為大廈讓大家免費(fèi)居住，為什么不實(shí)行食堂吃飯不要錢。不管公司經(jīng)濟(jì)上能否實(shí)現(xiàn)，這都反映了員工的太平意識(shí)，這種太平意識(shí)必須長(zhǎng)期受到打擊，否則公司就會(huì)開始邁向沒落?，F(xiàn)在公司的自動(dòng)降薪就是用演習(xí)的方式進(jìn)行打擊。

    ——摘自《任正非：向中國電信調(diào)研團(tuán)的匯報(bào)》

    華為一向?yàn)閱T工提供高出行業(yè)普遍標(biāo)準(zhǔn)的薪資，讓員工能夠充分享受優(yōu)越的福利待遇，在普遍高薪的情況下更是施行向優(yōu)秀員工傾斜的薪資策略。事實(shí)上關(guān)于薪資管理，華為最初也度過了一段時(shí)間的績(jī)效考核“混沌期”，人力資源部沒有真正的績(jī)效考核。當(dāng)時(shí)的人力資源工作人員只關(guān)注其有沒有及時(shí)填補(bǔ)公司的崗位空缺，而招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會(huì)顧及，定性的考核指標(biāo)讓人力資源工作人員對(duì)考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心。這種“糊涂工作狀態(tài)”遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多是依照上司的心情而定?！比肆Y源工作人員希望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時(shí)拿到一張清晰的績(jī)效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，并將這種愿望變成了現(xiàn)實(shí)。

    2001年前后，華為人力資源工作指標(biāo)越來越規(guī)范了，任務(wù)書里開始有一些對(duì)工作任務(wù)的清晰描述。從此，華為工資分配實(shí)行基于能力的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果。

    為了能讓處于高薪中的員工消除太平意識(shí)，任正非導(dǎo)演了一次“降薪行動(dòng)”。華為的降薪從高管開始，像一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的誓師。2002年該集團(tuán)的利潤縮水五分之四。2003年春節(jié)剛過，400多位高級(jí)管理人員在降薪倡議書上簽名，最后，362位總監(jiān)以上管理人員降薪10%。這對(duì)彌補(bǔ)華為集團(tuán)的財(cái)務(wù)損失并無實(shí)質(zhì)作用，卻能夠鼓舞全體員工同心協(xié)力去克服困難。

    任正非的《華為的冬天》之所以能成為業(yè)界流傳一時(shí)的“教材”，就是因?yàn)槿慰倢?duì)華為企業(yè)發(fā)展的憂患意識(shí)讓業(yè)界人士產(chǎn)生了深深的共鳴?？梢哉f，如果沒有自上而下強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，所有的危機(jī)預(yù)警機(jī)制都會(huì)形同虛設(shè)。微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨說過，“微軟離破產(chǎn)只有14天”。而這個(gè)全球目前市值最高的軟件巨無霸之所以能經(jīng)歷一次次包括來自美國司法部及各同行的圍剿而安然無恙，恐怕與這種深刻的憂患意識(shí)不無關(guān)系。

    企業(yè)的危機(jī)是不可預(yù)測(cè)的嗎？在我們回首看許多企業(yè)所面臨的危機(jī)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎每一次危機(jī)都有事前的征兆，可能這種征兆大家已經(jīng)見慣不怪，熟視無睹了。問題在于這些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重視，在哪些方面采取了切實(shí)有效的對(duì)策，是否真的解決了問題，排除了危機(jī)大范圍爆發(fā)的可能性。

    《華為的冬天》帶給我們這樣一個(gè)重要的啟示——最危險(xiǎn)的情況是你不去思考可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)。在企業(yè)經(jīng)營的過程中，危機(jī)總會(huì)不知不覺地到來，因此，企業(yè)就要預(yù)先做好準(zhǔn)備。怎樣做準(zhǔn)備呢？那就是時(shí)刻樹立危機(jī)觀念，對(duì)企業(yè)的不足之處加以改進(jìn)，從而使企業(yè)健康快速地發(fā)展。

    清華大學(xué)公共管理學(xué)院危機(jī)管理課題組、零點(diǎn)調(diào)查和中國惠普有限公司曾經(jīng)共同對(duì)企業(yè)危機(jī)管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示：內(nèi)地45.2%的企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)，這就意味著有一半以上的企業(yè)處于“十面埋伏”之中。

    企業(yè)就好像是一艘在風(fēng)雨、礁石、海浪中穿行的船，只要不停止航行，危險(xiǎn)就一直存在。然而，風(fēng)“起于青蘋之末”，對(duì)于企業(yè)而言，預(yù)防危機(jī)的難度在于危機(jī)的先兆可能很細(xì)小，非常容易被忽略；也可能出現(xiàn)的頻率很高，以致麻痹了決策者的神經(jīng)；還可能從先兆出現(xiàn)到危機(jī)爆發(fā)的時(shí)間極短，企業(yè)無暇顧及。能夠從先兆中預(yù)測(cè)到危機(jī)，并提出防范危機(jī)的對(duì)策，比挽救危機(jī)更重要。而對(duì)于企業(yè)，除了提高企業(yè)的預(yù)見力，還要提高企業(yè)的抗震性。

    及時(shí)樹立危機(jī)意識(shí)，掌控企業(yè)發(fā)展中的每一個(gè)小問題，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)中順利前行。