建立決策優(yōu)化的機(jī)制

    《21世紀(jì)》：您剛才提到的像游戲這樣的業(yè)務(wù)，實(shí)際上它有一個(gè)很大的決策風(fēng)險(xiǎn)，像騰訊這么大的一家互聯(lián)網(wǎng)公司，具體的決策流程是怎樣的？怎么能夠保證你這個(gè)決策成功概率的最大化？

    馬化騰：當(dāng)然有了，但是也不能完全拘泥于流程，因?yàn)楹芏嗵碌臇|西，我們內(nèi)部都沒有做好準(zhǔn)備。

    其實(shí)更多是要靠溝通。因?yàn)轵v訊的決策，基本上都是集體決策，不是靠一個(gè)人，我想做，不管下面理解不理解、同意不同意就這么硬推，從來不是這個(gè)風(fēng)格。都是比較溫和一點(diǎn)，大家都明白要做什么，最后一起來決定做這個(gè)事情。這樣大家才有投入感、參與度，每個(gè)人都有自己的貢獻(xiàn)。

    所以說，我通常都是第一個(gè)提想法。然后可能大家平時(shí)有一個(gè)思路，有一些想法。更多的建議是從下面提建議上來的，然后我們收到這樣的信息之后，大家會(huì)互相溝通一下，是不是可行？然后再一點(diǎn)一點(diǎn)地不斷去溝通，大概估量一下這個(gè)成本怎么樣？人才的結(jié)構(gòu)怎么樣？有沒有合適的人？管理層的精力夠不夠？這些都會(huì)去做充分考慮的。

    因?yàn)槿绻恳患逻^來，都是說看起來可行性ok，就往前做；這還不夠，還要考慮到有沒有其他的機(jī)會(huì)互相平衡一下，因?yàn)榫κ怯邢薜?，不是說去投資就行了，還會(huì)占用管理層的日常時(shí)間，這個(gè)是我們最重要的考量。但是肯定要通過很多次的會(huì)議，內(nèi)部去規(guī)范流程。

    ——馬化騰《如何從“較好”到“最好”》

    馬化騰是個(gè)崇尚共享、自由精神的人，不會(huì)單純強(qiáng)調(diào)“我”的價(jià)值，他知道團(tuán)隊(duì)的意義。

    1998年公司成立的時(shí)候，馬化騰就要求自己對(duì)公司有控股權(quán)，從而可以實(shí)現(xiàn)在組織上的主導(dǎo)作用。騰訊創(chuàng)立的時(shí)候有5位創(chuàng)始人，被稱為“五虎將”。除馬化騰與張志東外，許晨曄、陳一丹分別擔(dān)任首席信息官與首席行政官，另外一位創(chuàng)始人曾李青現(xiàn)已離開騰訊，進(jìn)入投資領(lǐng)域。

    創(chuàng)業(yè)之初，騰訊的組織結(jié)構(gòu)主要分4塊，除馬化騰外，其他4個(gè)創(chuàng)始人每人單獨(dú)管一塊——張志東管研發(fā)；曾李青管市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)（主要和電信運(yùn)營(yíng)商合作）；陳一丹管行政、人力資源和內(nèi)部審計(jì)；許晨曄則管對(duì)外的一些職能部門，比如信息部、公關(guān)部等。

    馬化騰雖然一股獨(dú)大，但并不絕對(duì)控股，這使騰訊的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)從一開始就形成了民主決策的氛圍。后來，當(dāng)騰訊公司發(fā)展到數(shù)千人的規(guī)模時(shí)，這種民主決策的風(fēng)格被保留了下來。

    如此設(shè)計(jì)，使創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)能在維持張力的同時(shí)保持和諧。沒有人能夠獨(dú)斷，保證了意見不合、討論，甚至互相潑冷水的空間，但彼此多年同學(xué)，不好意思一不合就撕破臉不認(rèn)人；被逼著去說服別人，就需要把問題想得更清楚。彼此定位不同，就從不同的角度來判斷，保證認(rèn)識(shí)全面；最后馬化騰有一大股，該做決定的時(shí)候還是有一錘定音的能量。

    最開始的時(shí)候，負(fù)責(zé)行政、財(cái)務(wù)的陳一丹和負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的曾李青在組織結(jié)構(gòu)上很容易針鋒相對(duì)，因此兩個(gè)人經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些爭(zhēng)端，當(dāng)然這些爭(zhēng)端對(duì)事不對(duì)人。這個(gè)時(shí)候，張志東往往會(huì)第三個(gè)發(fā)表意見。張志東技術(shù)出身，在反對(duì)他的人看來多少有些偏執(zhí)，但有一點(diǎn)值得肯定的是，張志東認(rèn)理，當(dāng)然這個(gè)理是他認(rèn)為的理。也就是說，當(dāng)曾李青和陳一丹爭(zhēng)論的時(shí)候，張志東會(huì)根據(jù)他的認(rèn)知進(jìn)行“站隊(duì)”。至于許晨曄，他是一個(gè)“好好先生”，在整個(gè)決策體系里是個(gè)平衡，很多時(shí)候他是站在多數(shù)派的那一邊或者先棄權(quán)觀望。最后發(fā)表意見的總是馬化騰，他負(fù)責(zé)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的臨門一腳，或者是在2∶2的時(shí)候出來一票定乾坤（這種情況不多），而更多是許晨曄棄權(quán)變成2∶1的時(shí)候，自己這一票下去變成3∶1，同樣是一票定乾坤。

    今天看來，馬化騰最開始采取5人共同創(chuàng)業(yè)，而不是3人創(chuàng)業(yè)是多么的明智和正確。如果只是馬化騰和張志東、曾李青的話，那么在遇到分歧的時(shí)候，很容易一拍而散，特別是在這三個(gè)人都有自己獨(dú)特的個(gè)性的前提下。

    決策的好壞是企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵。諾貝爾獎(jiǎng)得主赫伯特·西蒙認(rèn)為：管理就是決策。任何一個(gè)層面上的經(jīng)理人，每天都要參與、制定和執(zhí)行關(guān)系到企業(yè)生死存亡的各類決策。決策是管理活動(dòng)中最關(guān)鍵的一環(huán)，我國(guó)古代兵法上說：“用兵之妙，唯乎一念?！毕胍盐者@關(guān)鍵的一念，決策者必須認(rèn)識(shí)決策、研究決策、整合決策、有效決策。

    如果公司要成為一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)壽公司，就不能僅僅依靠決策者的個(gè)人判斷，而需要建立一種決策優(yōu)化的機(jī)制。因?yàn)橐粋€(gè)不懂得有效決策的決策者，就不是一個(gè)卓有成效的企業(yè)家。

    一個(gè)優(yōu)秀的決策者，可以從一閃的靈光開辟一個(gè)嶄新的市場(chǎng)，可以從一個(gè)絕妙的主意開創(chuàng)一份事業(yè)，可以從一個(gè)微妙的細(xì)節(jié)救活一個(gè)企業(yè)，可以從一次握手聚攏一批人才。決策伴隨著企業(yè)家和經(jīng)理人管理活動(dòng)的始終，無論是在企業(yè)發(fā)展的哪一階段，決策者都必須明確自己想要達(dá)到的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的可能，都必須審慎地認(rèn)識(shí)到?jīng)Q策的有效性及可cao作性。

    德魯克認(rèn)為，決策是管理者特有的任務(wù)，需要注意以下五個(gè)方面的問題。

    第一，必須明確所要解決問題的性質(zhì)。有些問題屬于常規(guī)問題，有些問題則是偶發(fā)問題。決策者常犯的錯(cuò)誤在于，把常規(guī)問題當(dāng)作一連串的偶發(fā)問題，或者是把一個(gè)新的常規(guī)問題當(dāng)作是偶發(fā)問題。決策者必須根據(jù)情況的變化，敏銳地把握市場(chǎng)，真正搞清楚所面臨的是什么性質(zhì)的問題。

    第二，要明確所要解決問題的“邊界條件”，即決策的目標(biāo)是什么、決策想達(dá)到什么樣的目的、達(dá)到這個(gè)目的需要哪些基本的條件、市場(chǎng)的變化能不能實(shí)現(xiàn)這些條件、企業(yè)自身的狀況能不能解決所面臨的問題等。

    第三，解決問題有哪些方案？這些方案需要具備什么樣的條件？如果要實(shí)現(xiàn)自己的方案，可能遇到哪些阻力？應(yīng)該做出哪些必要的妥協(xié)？要怎樣溝通才能達(dá)成共識(shí)？

    第四，有效的決策必須能夠執(zhí)行和cao作。決策者在決策方案中應(yīng)該選擇對(duì)企業(yè)最有利的、最具執(zhí)行力的行動(dòng)方案，否則，決策將失去意義。

    第五，在執(zhí)行決策過程中，還應(yīng)該重視反饋，以便印證決策的正確性和有效性。卓有成效的決策者都能弄明白所要解決問題的性質(zhì)，對(duì)于更多的決策者而言，決策的目的更具有啟發(fā)價(jià)值。

    作為企業(yè)家，如果是不懂技術(shù)的非專業(yè)人士，不了解創(chuàng)新產(chǎn)品的性質(zhì)和特點(diǎn)，就容易導(dǎo)致決策的混亂和無效果，這樣難免會(huì)造成一幕幕巨人崛起和隕落的悲喜劇，值得決策者警惕和反思。