穩(wěn)健是快速的前提，快速是穩(wěn)健的必然

    在經(jīng)歷了高速的跨越發(fā)展后，必須有個休整期，盲目地前進只能導(dǎo)致管理的落后，這是我們絕對不允許的。

    我們的發(fā)展絕非片面追求速度的發(fā)展，我們的發(fā)展必須融會貫通科學(xué)發(fā)展觀，在快速發(fā)展的同時始終保持穩(wěn)健，快中求穩(wěn)，穩(wěn)中求快。

    如何理解穩(wěn)健、快速發(fā)展之間的必然邏輯聯(lián)系？我們說，穩(wěn)健是快速的前提，快速是穩(wěn)健的必然。只有牢牢把握“穩(wěn)健”這個方向盤，才能啟動快速發(fā)展的核心動力，實現(xiàn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    ——許家印談精品戰(zhàn)略

    2013年11月，恒大地產(chǎn)終于拿到了進京的“門票”。11月21日，恒大與中海、中糧、住總?cè)趧?chuàng)駿洋聯(lián)合體、遠洋、保利首開聯(lián)合體、方興地產(chǎn)葛洲壩聯(lián)合體等房企經(jīng)過45輪的激烈競標(biāo)后，以51.35億元總價獲得了北京市朝陽區(qū)東壩南的三個地塊。這三個地塊是自住配建用地，并不是賺錢的項目，恒大之所以不遺余力地拿下它們，是為了打開進京的門戶。

    恒大此前已經(jīng)在北京花了一年時間找合適的地塊，但是一直沒有收獲，這才轉(zhuǎn)變思路，通過建保障房的名義進京。事實上，這些地塊的利潤空間并不大，按照恒大的現(xiàn)有資金，在北京拿下利潤空間更大的地塊應(yīng)該不成問題，但是盡管恒大在二三線城市拓展多年，擁有豐富經(jīng)驗，北京卻一直是恒大的“荒地”。許家印還不了解北京的市場，在不熟悉的市場環(huán)境中盲目擴張并不可靠，而且恒大目前正在向一二線城市布局，從戰(zhàn)略層面考慮，應(yīng)該先打開市場，做品牌，最后再考慮利潤。

    許家印通過拿銷售前景相對穩(wěn)定的限價房地塊來打開市場，是一種相對穩(wěn)健的方式，可以實現(xiàn)對經(jīng)營風(fēng)險的控制。

    做生意就如逆水行舟，必須頂著壓力一直向前發(fā)展。這也導(dǎo)致很多企業(yè)家鉚足全身力氣像頭牛般低頭猛沖。使力氣誰都可以，商海也不乏能持之以恒的人，但是為什么同樣在地產(chǎn)業(yè)，一同發(fā)力的眾多房企領(lǐng)導(dǎo)者中許家印會脫穎而出？原因就是多數(shù)房企領(lǐng)導(dǎo)者只有一身蠻力，卻不知適時調(diào)整方向，沒能把力氣用在正確的方向上。

    許家印在創(chuàng)立恒大之初的幾年內(nèi)，也和多數(shù)企業(yè)家一樣，一味盡快盡可能地擴大恒大規(guī)模，為此甚至開發(fā)了“快速開發(fā)銷售策略”，即拿到地皮后，會在極短的時間內(nèi)完成樓盤開發(fā)，并且通過低價等手段快速推銷出去。不過，在經(jīng)營實踐中許家印清晰地認(rèn)識到：如果恒大一直這樣走中低端路線，即使規(guī)模再大，也只是一個“紙老虎”，一旦遇到經(jīng)濟大環(huán)境衰退，沒有核心競爭力的恒大必然會煙消云散。

    漸漸地，許家印覺得這樣的發(fā)展模式不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

    2004年是許家印正式轉(zhuǎn)變恒大發(fā)展模式的一年，自此，恒大不再以規(guī)模為最高目標(biāo)，而是轉(zhuǎn)而實施精品戰(zhàn)略。許家印認(rèn)為恒大不能沒有自己的精品品牌，否則即使人人都知道恒大，人們腦中的印象也只是裝修400元每平方米的低劣毛坯房，實在是難以產(chǎn)生信任感。于是，許家印決定首先從金碧地產(chǎn)系列樓盤建設(shè)開始，從房屋毛裝修入手，裝修費提高到每平方米2000元，后來甚至提高到每平方米3000元。其實這樣也沒有虧，雖然投入增加，但是銷售價格也會提高，不僅盈利規(guī)模擴大，更贏得了在消費者中的口碑。

    后來許家印一直堅持走精品戰(zhàn)略路線，如今，恒大的中端和中高端產(chǎn)品達到70％，高端產(chǎn)品達到15％，旅游度假村類地產(chǎn)產(chǎn)品達到15％，曾經(jīng)的低端產(chǎn)品早已消失不見。與此相對應(yīng)，恒大此后的宣傳著力點多在于宣揚一種新的生活方式和品位，這正好與當(dāng)下老百姓關(guān)注生活質(zhì)量的需求契合，這又讓許家印走在了時代前列，現(xiàn)在人們追求的不僅僅是能遮風(fēng)避雨的房子，更是一種全新的生活理念。

    一直低頭不看未來，只把樓盤當(dāng)作房子來賣的企業(yè)，早已被消費者拋棄。等他們發(fā)現(xiàn)自己的賣房理念落后，需要調(diào)整的時候，恒大早已獲得了消費者的信賴和贊揚。當(dāng)初不只恒大一家企業(yè)以擴大規(guī)模為首要任務(wù)，而許家印正是因為及時調(diào)整方向，憑借精品戰(zhàn)略成功甩掉了一批房企，這是許家印和恒大的二次超越。

    在一次公司內(nèi)部大會上，許家印說：“公司發(fā)展必須緊緊圍繞‘穩(wěn)健經(jīng)營、再攀高峰’的原則。我們的發(fā)展絕非片面追求速度的發(fā)展，我們的發(fā)展必須融會貫通科學(xué)發(fā)展觀，在快速發(fā)展的同時始終保持穩(wěn)健，快中求穩(wěn)，穩(wěn)中求快。一個盲目發(fā)展、成長過快的公司，其死亡也快。正如管理學(xué)大師德魯克所說，‘成長過快絕對是企業(yè)經(jīng)營的一種危機。’”

    如果組織的規(guī)模在短期內(nèi)擴大了一倍或者幾倍，企業(yè)管理者就要考慮，組織擴張的速度是否超過了其原本企業(yè)認(rèn)知的限度。企業(yè)過分追求成長速度無異于自尋死路。

    五谷道場2005年11月面市，2006年在全國銷售額迅速做到5億多元，榮登年底“第五屆中國成長企業(yè)100強”的榜首。但可惜的是，其成長猶如漲潮一樣，來得快去得也快，最終因資金鏈斷裂而深陷困局，難逃被收購的命運。反觀五谷道場從快速增長到快速衰落的發(fā)展軌跡，我們在扼腕的同時，更應(yīng)該反思并引以為戒。

    2005年初，為了打造自己的高端品牌，同時也為了有別于康師傅等方便面巨頭，五谷道場在品牌價值上出奇制勝，“拒絕油炸、留住健康”“非油炸、更健康”等概念被迅速推出。由于當(dāng)時油炸食品致癌風(fēng)波鬧得正歡，所以五谷道場的橫空出世可謂恰逢其時，自然而然地在市場上引起了強烈震動。

    似乎一夜之間，五谷道場以陳寶國在《大宅門》中白七爺扮相代言的“非油炸”廣告開始在央視和地方電視臺及各類平面媒體上狂轟濫炸。五谷道場紅遍中國，上市當(dāng)月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長。市場一天比一天好，半年后，五谷道場品牌在全國鋪開，每月回款達3000萬元左右。

    對于五谷道場的快速發(fā)展，許多人給予了高度評價，五谷道場用一個簡簡單單的“非”字將龐大的方便面市場硬生生地劈成了兩半，輕而易舉地占據(jù)了半壁江山。業(yè)內(nèi)專家評價：“五谷道場的市場開拓期，在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔和傳播方面，做得無可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經(jīng)典案例?！?/br>
    面對大好形勢，五谷道場不斷擴大銷售隊伍，增加產(chǎn)能，加大廣告投入，并且同時在全國30多個城市設(shè)立辦事機構(gòu)，半年內(nèi)員工數(shù)量一度擴張到2000多人。在北京本部，原本僅有幾十個人，竟然在很短的時間內(nèi)建立起一支近千人的銷售團隊。這時的五谷道場內(nèi)部其實已經(jīng)埋藏著隱患。中旺集團內(nèi)部人士對媒體透露，“五谷道場的財務(wù)控制過于粗放，嚴(yán)重透支了企業(yè)資源。”

    “我們是中型企業(yè)在做大型企業(yè)的事情，”就連掌舵人王中旺也曾對媒體承認(rèn)，“目前我們已經(jīng)投資了4.7億元，僅廣告費就支出1.7億元?！比欢?，真正形成現(xiàn)金流的只有3億元，這使得五谷道場的現(xiàn)金流開始吃緊。從2007年中期開始，五谷道場在全國各地超市相繼出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，五谷道場這個品牌逐步退出市場，中旺集團只好吞下失敗的苦水。

    成長過快往往是企業(yè)經(jīng)營失敗的根源。而當(dāng)企業(yè)因此遭遇失敗之后，很多管理者才真正體會到企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的重要性。對于企業(yè)而言，追求動態(tài)的平衡比速度更重要。

    巴菲特認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績通常是衡量企業(yè)是否優(yōu)秀的重要指標(biāo)。但如果一家企業(yè)今年的業(yè)績比去年高50%，這并不代表著這家企業(yè)就是優(yōu)秀的企業(yè)。從長期發(fā)展來看，企業(yè)的業(yè)績最好穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)增加，寧愿增長得慢些也要確保增長的穩(wěn)定性。