資源整合，凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

    當(dāng)時(shí)考慮了很多，賣房子？賣土地？最后決定堅(jiān)決不賣土地，采取增資擴(kuò)股的方式在海外資本市場(chǎng)融資。

    ——許家印在恒大上市失敗后談私募決定

    許家印在恒大上市擱淺后展開了一系列應(yīng)對(duì)行動(dòng)，其中最主要的就是海外融資。這個(gè)目標(biāo)要通過增資擴(kuò)股的方式實(shí)現(xiàn)，這也意味著許家印要做出股權(quán)稀釋的“個(gè)人犧牲”。2008年6月，許家印爭(zhēng)取到中東某國(guó)家投資局投資1.46億美元，占公司股份3.8%；鄭裕彤的1.5億美元，占公司股份3.9%；德意志銀行、美林銀行等其他5家機(jī)構(gòu)投資入股2.1億美元。除吸引投資入股外，向來習(xí)慣于獨(dú)立開發(fā)的恒大還開展了項(xiàng)目上的合作開發(fā)。

    曾經(jīng)有人給許家印算了一筆賬，包括融資和發(fā)債在內(nèi)，許家印2008年一共從國(guó)際資本市場(chǎng)融資40億美元。

    許家印陷入資本困境的時(shí)候選擇了增資擴(kuò)股的融資方式。實(shí)際上，他采用的是資源整合的方式。對(duì)于任何一家企業(yè)來說，資源短缺都是十分常見的現(xiàn)象。資源的形式十分豐富，包括人力資源、資金、設(shè)備、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、信息、人脈等。整合前，我們應(yīng)該思考自己擁有哪些優(yōu)勢(shì)資源，然后分析應(yīng)該從對(duì)方手里整合哪部分、整合多少為己所用，唯有如此，才可以有針對(duì)性地繼續(xù)以后的工作。

    企業(yè)如果具備了將各種資源進(jìn)行有效整合的能力，那將是企業(yè)最大的資源。對(duì)于優(yōu)秀的管理者來說，工作的關(guān)鍵之一是采取什么樣的方式獲取資源、整合資源并由此實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增加和財(cái)富的積聚。資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的必然手段，是企業(yè)管理者最重要的工作之一。

    世界著名物流公司ups在資源整合方面的做法對(duì)現(xiàn)代企業(yè)很有借鑒意義。2002年1月，ups將原有為客戶提供供應(yīng)鏈管理服務(wù)的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司（包括飛馳貨代）、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設(shè)供應(yīng)鏈管理解決方案事業(yè)部（ups supply  solutions），目的是整合ups所有與供應(yīng)鏈管理有關(guān)的服務(wù)資源，使客戶能夠很方便地獲得專業(yè)知識(shí)支持，即為客戶提供“一站式”的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。

    該事業(yè)部擁有一個(gè)由工程師、物流管理專家、技術(shù)集成專家、多式聯(lián)運(yùn)專家和投資分析家等組成的團(tuán)隊(duì)，為客戶的全球供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)方案，然后交由各專業(yè)公司組織實(shí)施。該事業(yè)部的市場(chǎng)定位是全球化運(yùn)作的大公司，主要是為高技術(shù)、通訊、健康產(chǎn)品、汽車、零售和消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶服務(wù)。

    這種資源整合是為整個(gè)公司的戰(zhàn)略服務(wù)的。盡管參與整合的物流集團(tuán)公司、貨運(yùn)服務(wù)公司、投資公司和郵件管理公司在2001年的營(yíng)業(yè)收入總和達(dá)24億美元，但是，因?yàn)閡ps在2002年初確定要轉(zhuǎn)變成“一個(gè)完全的供應(yīng)鏈管理服務(wù)公司”，資源整合成為ups適應(yīng)新戰(zhàn)略的必然之舉。

    這是一個(gè)內(nèi)部整合的案例。在戰(zhàn)略層面上，資源整合反映的是系統(tǒng)的思維方式，就是要通過組織和協(xié)調(diào)，把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)卻彼此分離的職能，把企業(yè)外部既擔(dān)負(fù)共同的使命又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的合作伙伴，整合成一個(gè)為客戶服務(wù)的系統(tǒng)，取得1 1>2的效果。

    劉邦在用人上的整合就是一種戰(zhàn)術(shù)層面的整合，將最優(yōu)質(zhì)的資源放到最合適的位置，然后與其他資源進(jìn)行配合，最后一舉奪得目標(biāo)。取得天下后，劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要領(lǐng)。劉邦遂說：“我之所以有今天，得力于三個(gè)人——運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國(guó)家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?/br>
    不管是人力資源，還是其他各項(xiàng)有形的或無形的資源，能夠有效整合就是最大的能力。在整合人力資源方面，漢高祖劉邦無疑是一個(gè)成功的踐行者。

    在戰(zhàn)術(shù)層面上，企業(yè)資源整合是對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的行為，就是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求對(duì)相關(guān)資源進(jìn)行重新配置，以凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并尋求資源配置與客戶需求的最佳結(jié)合點(diǎn)。