要有一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值觀

    我做過這樣的調(diào)查，90%的企業(yè)家不認(rèn)同我這個(gè)觀點(diǎn)。我見過所有世界500強(qiáng)的企業(yè)，都講這個(gè)。講來講去就是這兩點(diǎn)：價(jià)值觀和使命。

    宋朝的梁山好漢108將，如果他們沒有價(jià)值觀，在梁山上打起來還真麻煩。他們有一個(gè)共同的價(jià)值觀就是江湖義氣，無論發(fā)生什么事都是患難兄弟。這樣的價(jià)值觀讓他們團(tuán)結(jié)在一起。108將的使命就是替天行道，但是，他們沒有一個(gè)共同的目標(biāo)，導(dǎo)致后來宋江認(rèn)為應(yīng)該投降，李逵認(rèn)為我們打打殺殺挺好的，還有些人認(rèn)為，衙門不抓我們就很好了，結(jié)果到后來整個(gè)隊(duì)伍崩潰。所以，一定要重視目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。

    ——摘自《2002年6月馬云在寧波會(huì)員見面大會(huì)上的演講》

    企業(yè)家最成功的地方在于他能在企業(yè)使命上充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，而不是簡單地帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和利潤。馬云說，不要讓同事為自己干活，而要讓同事為企業(yè)的目標(biāo)和理想干活。共同努力，團(tuán)結(jié)在一個(gè)共同的目標(biāo)下面，要比團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)家底下容易得多。企業(yè)家首先要說服大家認(rèn)同共同的使命，而不是讓大家為他個(gè)人干活。擁有了統(tǒng)一的目標(biāo)和使命，企業(yè)全體員工就會(huì)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，使自己的潛能得到不斷的發(fā)揮。

    馬云說，當(dāng)自己有一個(gè)傻瓜時(shí)，自己會(huì)很痛苦；有50個(gè)傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊(duì)去。當(dāng)自己有一個(gè)聰明人時(shí)很帶勁；當(dāng)自己有50個(gè)聰明人實(shí)際是最痛苦的，誰都不服誰。馬云認(rèn)為自己在公司里的作用就像水泥，把許多優(yōu)秀的人才黏合起來，使他們的力氣往一個(gè)地方使，這就是他的工作。

    在企業(yè)里，要加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，這樣才能激發(fā)他們的工作熱情。這就需要確定一個(gè)明確的、具有可cao作性的目標(biāo)。馬云建議說，如果給公司指出一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須非常明確、清晰，使整個(gè)公司從總經(jīng)理到門口傳達(dá)室的老大爺都得知道這個(gè)目標(biāo)。當(dāng)人們行動(dòng)有了明確的方向，而且不斷地與目標(biāo)加以對(duì)照，人們的行為動(dòng)機(jī)就會(huì)得到維持和加強(qiáng)，同時(shí)也會(huì)自覺地克服一切困難，努力達(dá)到這一目標(biāo)。

    因此，2004年，阿里巴巴重新確定公司目標(biāo)：第一個(gè)是做102年的公司；第二個(gè)是做世界十大網(wǎng)站之一；第三個(gè)是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”。

    此后，馬云又進(jìn)一步思考那些偉大企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的深層次原因。2003年阿里巴巴在b2b領(lǐng)域發(fā)展得很好，該怎么走下去，他很迷茫。當(dāng)他站在第一的位置上，往往不知道該往哪里走，因?yàn)榈诙?、第三可以跟著第一走，但是第一沒有參照物。那時(shí)他就是憑著使命感做出一系列決定的。

    沒有明確的目標(biāo)，或是目標(biāo)不專一的企業(yè)，再勤勞也是徒勞，就像一艘沒有目的地的船，如果有目標(biāo)、有方向的話，就算是中途遇到風(fēng)浪，風(fēng)浪停息后，還是可以調(diào)整好方向，向著目的地駛進(jìn)。

    殼牌石油公司的創(chuàng)立源于馬庫斯·塞繆爾的敏銳。他在10歲時(shí)就與父親一起闖蕩遠(yuǎn)東，把貝殼賣給箱包制造廠，用作裝飾，然后再運(yùn)到倫敦銷售。

    在多次的航程中，塞繆爾經(jīng)?？吹矫绹途揞^洛克菲勒家族的油輪，這個(gè)無名小卒竟然從這些冒著濃煙的油輪上看到了自己的前途，敏銳的直覺告訴他：石油真是個(gè)不錯(cuò)的生意！從此以后，他放棄了一輩子賣貝殼的念頭。

    當(dāng)他擴(kuò)大了貝殼生意，賺取到足夠的資金后，立即進(jìn)入能源業(yè)。但是塞繆爾沒有足夠的資金經(jīng)營石油，就開始把遠(yuǎn)東的煤炭運(yùn)到日本銷售，完成了資本的原始積累。

    隨后，他組建了自己的石油公司，由于是從貝殼生意起家，石油公司的名字就叫殼牌石油公司。這個(gè)公司至今都堅(jiān)持著塞繆爾的偉大信念：瞄準(zhǔn)目標(biāo)吧，沒有不可能發(fā)生的奇跡！

    建立目標(biāo)管理制度的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，是要讓企業(yè)的高層管理者們對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行一次深刻的考察，目的是了解本企業(yè)的目標(biāo)、人力、優(yōu)劣勢及本企業(yè)可用資源的狀況等。通過對(duì)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)況做一番衡量，可以決定應(yīng)從何處著手及應(yīng)如何著手建立目標(biāo)管理制度，才能取得最大的效果。通常應(yīng)考慮以下的問題：

    1. 目標(biāo)管理制度能否成為一項(xiàng)正式的制度，倘若要成為正式的制度，那么應(yīng)該“正式”到什么程度。

    2. 是否全部管理層都應(yīng)參與。

    3. 制度的推行，是僅以企業(yè)的某一部門為限，還是應(yīng)在整個(gè)企業(yè)全面推行。

    4. 推行目標(biāo)管理制度，是否與績效獎(jiǎng)金制度相結(jié)合。

    5. 此項(xiàng)制度推行時(shí)，應(yīng)與企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)及其他有關(guān)制度建立怎樣的關(guān)系。

    6. 推行目標(biāo)管理制度之前，是否先有一段試行期。

    7. 是否應(yīng)該先從企業(yè)內(nèi)某一部門或某一管理層開始，然后再根據(jù)推行的經(jīng)驗(yàn)決定是否擴(kuò)大。