看得清的模式不一定是最好的模式

    看得清的模式不一定是最好的模式，看不出你怎么賺錢的模式說不定最好。因?yàn)槲铱匆娏诉@個(gè)東西，我太想做一樣的東西。

    很多年輕人是晚上想想千條路，早上起來走原路。中國(guó)人的創(chuàng)業(yè)，關(guān)鍵不是因?yàn)槟阌谐錾南敕?、理想、?mèng)想，而是你是不是愿意為此付出一切代價(jià)，全力以赴去做它，證明它是對(duì)的。

    我認(rèn)為好的東西往往是說不清楚的，說得清楚的往往不是好東西。成功的模式很難被復(fù)制，能被復(fù)制的都不是好東西，背后的汗水，背后的艱辛，背后的委屈，背后不斷尋找這條路的精神是永遠(yuǎn)無法被復(fù)制的。一旦形成模式，這家企業(yè)基本上也就看到頭了。

    其實(shí)，最好最成功的往往是最簡(jiǎn)單的，要把簡(jiǎn)單的東西做好也不容易。阿里巴巴要像阿甘一樣簡(jiǎn)單。

    ——摘自《馬云點(diǎn)評(píng)創(chuàng)業(yè)》

    商業(yè)模式是企業(yè)的立命之本，對(duì)企業(yè)非常的重要。任何一個(gè)企業(yè)和商業(yè)項(xiàng)目創(chuàng)立之初，最需要費(fèi)工夫琢磨和研究的，就是商業(yè)模式。

    麥當(dāng)勞餐廳是全球的大型連鎖快餐集團(tuán)，在世界上大約擁有3萬間分店，主要售賣漢堡包、薯?xiàng)l、炸雞、汽水。在麥當(dāng)勞，你看不到它有很多產(chǎn)品，也看不到很多促銷活動(dòng)，但是它打敗了全世界的競(jìng)爭(zhēng)者，依靠的是強(qiáng)大的品牌贏利模式！

    當(dāng)dell還在大學(xué)讀書的時(shí)候，ibm已經(jīng)是藍(lán)色巨人了，但是現(xiàn)在dell電腦連續(xù)11年領(lǐng)跑全世界，它既沒有突出的硬件技術(shù)，也沒有龐大的研發(fā)能力，憑什么不斷發(fā)展且持續(xù)贏利？依靠的就是獨(dú)特的全價(jià)值管理贏利模式！

    一個(gè)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)贏利？這是伴隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)永恒主題。企業(yè)管理者想要在擠滿既有競(jìng)爭(zhēng)者的荊棘叢中找到一條通幽的捷徑，就必須考慮如何維系長(zhǎng)期生存與贏利的能力。

    企業(yè)管理者都非常重視盈利。“做大還是做強(qiáng)”“得終端者得天下”“讓執(zhí)行沒有任何借口”“擁有一個(gè)知名品牌才是核心競(jìng)爭(zhēng)力”這是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的關(guān)心點(diǎn)和掛在嘴巴上的口號(hào)；但在現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)上，到處充斥著價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、人海戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)，等等，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)局往往是銷量增加利潤(rùn)下降、新產(chǎn)品贏利周期越來越短、人員增加、費(fèi)用加大、現(xiàn)金流越繃越緊、虧損面不斷加大。面對(duì)這種狀況，一家企業(yè)如果沒有自己獨(dú)特的商業(yè)模式，就不可能在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。

    選擇正確的商業(yè)模式，對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說異常重要。但是，并非任何商業(yè)模式都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用，今天這個(gè)模式有用，并不代表著明天繼續(xù)有用，所以企業(yè)管理者在為企業(yè)定位商業(yè)模式的類型時(shí)，要秉持不斷創(chuàng)新的原則。

    正如馬云所說：“今天阿里巴巴的模式不是我們未來的模式，不跟別人探討模式，并不意味著我們沒有模式，等我們跟你探討模式的時(shí)候，我們這個(gè)模式已經(jīng)成為昨天的事情。”

    在這里，馬云所倡導(dǎo)的就是商業(yè)模式的創(chuàng)新性。正是商業(yè)模式的不斷推陳出新，造就了阿里巴巴一步一個(gè)腳印的發(fā)展。

    企業(yè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)就是圍繞著使企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力來展開的。具有獨(dú)特的、擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式肯定是一個(gè)能使客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值、使企業(yè)贏利的商業(yè)模式，也一定是能使企業(yè)走向成功的商業(yè)模式。

    1999年，丁磊將網(wǎng)易的大本營(yíng)轉(zhuǎn)移到北京，并忙著上市。2000年6月30日，丁磊如愿以償，網(wǎng)易登陸納斯達(dá)克。但此時(shí)資本市場(chǎng)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了變化，與中華網(wǎng)登陸納斯達(dá)克時(shí)的火爆情景截然不同的是，網(wǎng)易股票上市當(dāng)天就跌破了發(fā)行價(jià)。

    當(dāng)時(shí)，很多人都在喊互聯(lián)網(wǎng)冬天即將來臨，很多人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)泡沫已到了瀕臨全線崩盤的前夜，就連曾經(jīng)瘋狂向互聯(lián)網(wǎng)公司投錢的投資者們也開始不相信單純地炒作概念會(huì)給他們的錢包里帶進(jìn)真金白銀。納斯達(dá)克的股價(jià)在網(wǎng)易上市之前就已經(jīng)開始全線下跌，網(wǎng)易上市趕在了一個(gè)不好的時(shí)機(jī)。網(wǎng)易在上市之后，為了支持門戶的內(nèi)容建設(shè)，公司不但沒有賺錢，反而總是在虧錢。

    當(dāng)時(shí)門戶網(wǎng)站的主要收入是網(wǎng)絡(luò)廣告，但單一的廣告收入難以支撐龐大的門戶支出。從2000年7月開始，隨著全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，納斯達(dá)克指數(shù)從高峰時(shí)的5000點(diǎn)跌到了1500點(diǎn)，網(wǎng)易跌入冰冷的谷底，丁磊只能開源節(jié)流來維持現(xiàn)金流。在未來的形勢(shì)變得明朗之前，他要做的最正確的事情是讓公司活下來。

    就在這急劇的行業(yè)調(diào)整變化中，富有遠(yuǎn)見的丁磊逐漸發(fā)現(xiàn)了短信業(yè)務(wù)。“一毛錢一條短信，成本只要5分5厘，網(wǎng)易有用戶、有郵箱、有免費(fèi)個(gè)人主頁，如果我們每個(gè)月從一個(gè)用戶身上賺一塊錢的話，我們公司就能盈虧持平?！倍±诨貞浾f。在短信業(yè)務(wù)的推動(dòng)下，網(wǎng)易找到了除廣告之外的第二條資金流入渠道。

    但是，憑借短信和網(wǎng)絡(luò)廣告，還不足以使丁磊高枕無憂。2000年，網(wǎng)易已經(jīng)開始關(guān)注網(wǎng)絡(luò)游戲，丁磊認(rèn)為能夠帶給人精神享受的網(wǎng)游一定有潛力無窮的市場(chǎng)，于是在外界一片質(zhì)疑聲中，他抽調(diào)了公司最優(yōu)秀的一批員工加入到開發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲的團(tuán)隊(duì)中去，并制訂了網(wǎng)游發(fā)展計(jì)劃。2001年12月，網(wǎng)易推出自主開發(fā)的大型網(wǎng)絡(luò)角色扮演游戲《大話西游online》。2002年8月，《大話西游online ii》正式收費(fèi)啟動(dòng)，網(wǎng)易游戲的用戶逐步增加，從最初的3000人到了最高規(guī)模時(shí)的55萬人。

    網(wǎng)游使網(wǎng)易發(fā)生了根本性的變化，在別的網(wǎng)站仍舊殘喘之時(shí)，網(wǎng)易已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了贏利。作為第一家贏利的門戶網(wǎng)站，網(wǎng)易的股票價(jià)格最高值接近70美元。隨著股票在2002年的良好市場(chǎng)表現(xiàn)，網(wǎng)易盈利水平增高，丁磊也成為福布斯2003年的中國(guó)首富。

    別人都看好的東西不一定是好東西，而別人都不看好的東西也不一定是壞東西。聰明的企業(yè)總是在別人不知不覺中或者質(zhì)疑中崛起的。一個(gè)企業(yè)家在想到一個(gè)好的模式的時(shí)候，不被人理解也是一件好事。只要值得，即使遭遇了挫折，也要繼續(xù)堅(jiān)持。