企業(yè)文化單一化，業(yè)務(wù)多元化

    在中國，有時道德激勵比金錢激勵重要一些，或者具體一點來講，對于老年人來說，道德激勵就可以了，而金錢激勵對年輕人會更起作用。代際不同，處理事情的特點就不同，公司進行管理的時候就必須要有針對性。一般來講，年輕人講績效、利益，年長的講感情論輩分，另外文化和習(xí)俗也在很大程度上制約著管理的有效性。代際在變化過程中會面臨文化觀念的轉(zhuǎn)變，或者說，由政治文化向商業(yè)文化、法律文化進行轉(zhuǎn)變非常困難。

    因此，如果有不同種族、不同文化背景、不同年齡段的人存在于一個統(tǒng)一體中，組織將會非常混亂，這也是跨省、跨國大企業(yè)生存困難的原因。所以，企業(yè)文化還是不要多元化，習(xí)俗也盡量不要多樣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注企業(yè)文化的相對單一性，這有利于引導(dǎo)和訓(xùn)練人的行為。一個公司的高層董事會、經(jīng)理人需要開放的氣質(zhì)，因為他們需要進行決策，需要開放的眼光和互補的精神，這有利于減少公司決策依據(jù)的片面性，提高決策的正確性。但在執(zhí)行層面，多樣化帶來的相應(yīng)后果是協(xié)調(diào)性相對較差，成熟的企業(yè)則避之不及。

    ——馮侖《野蠻生長》

    不管是一個企業(yè)還是一個團隊，經(jīng)營可以多元化，業(yè)務(wù)可以多向發(fā)展，但是文化構(gòu)建一定要單一，或者說要秉持一元原則。這是馮侖對企業(yè)文化構(gòu)建的觀點，也是他一直堅持的方向。

    在最開始創(chuàng)業(yè)的時候，馮侖沒有選擇自己做，而是招來一幫兄弟共同創(chuàng)業(yè)。不過，他雖然選擇了多人的創(chuàng)業(yè)模式，但在選人的方向上，也是花費了功夫的。

    萬通地產(chǎn)最初的六個人中，除了潘石屹在萬通建立之前跟馮侖他們不是很熟悉之外，另外幾個人都是好朋友的關(guān)系。之所以這樣選擇，就是為了避免因個人的性格差異較大而產(chǎn)生企業(yè)文化多元的狀況。

    熟人，一定是彼此談得來，身上有很多共同點，也有近似的價值觀的。這樣的團隊，不管業(yè)務(wù)往哪個方向發(fā)展，但在涉及企業(yè)的方向改變和發(fā)展的時候，更容易形成一致的意見。也就是，這樣的團隊中，凝聚力是更強的。這就是萬通能夠成功的原因之一。

    很多民營企業(yè)都沒有處理好這件事。幾個人聚在一起，開始談?wù)搫?chuàng)業(yè)，但并沒有涉及企業(yè)文化的構(gòu)建問題，而是僅僅為了賺錢。這種方法，在企業(yè)建立的初期是沒問題的，因為大家的目標很一致，就是為了企業(yè)贏利，可是一旦有了利潤，那么彼此之間就容易出現(xiàn)分歧了。有的覺得企業(yè)應(yīng)該往這個方向發(fā)展，有的覺得企業(yè)應(yīng)該往另外一個方向發(fā)展。很可能就出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的局面，到那時，整個團隊的凝聚力就沒有了。一個沒有凝聚力的團隊，不僅起不到眾人一起力量更大的效果，反而會比各自為戰(zhàn)更加吃虧。

    馮侖幾個人做到了這一點，所以雖然在最開始的時候，經(jīng)營上出了點問題，但整個團隊的凝聚力都在。有一次，在對一個項目的態(tài)度上，幾個人發(fā)生了分歧。后來王功權(quán)按照自己認為對的方式做出了決定?？墒瞧渌麕讉€人并不是很認同王的決定，于是紛紛打電話問他為什么這么做。王當(dāng)時也很糾結(jié)，后來干脆就將手機關(guān)機了，不接聽幾個人的電話。

    這種情況在一般的團隊中，尤其是團隊中彼此的身份重量相等的情況下，是很容易出現(xiàn)矛盾的。但是馮侖他們沒有。雖然其他幾個人當(dāng)時都很生氣，可是事情過后，便彼此不再提及了，而且還是像以前一樣地合作。這就是價值觀統(tǒng)一，團隊有凝聚力的體現(xiàn)，能尊重團隊其他人的想法。如果在一個文化多元的團隊中，出現(xiàn)類似的情況，恐怕就是不出現(xiàn)各自為政的情況，至少以后的合作中也會有隔閡的。

    一個團隊，有一個單一的文化系統(tǒng)，讓團隊中的人彼此認可，有強大的凝聚力，是這個團隊發(fā)展的最重要的因素。

    一個團體中，管理者不僅有最大的管理權(quán)，也擔(dān)負著最大的責(zé)任，當(dāng)然，起到的作用也是最大的。一個優(yōu)秀的管理者，就是能讓自己的團隊中，所有成員都往一個方向努力的人。而實現(xiàn)這一目標的最好方式，自然是有一個統(tǒng)一的團隊文化。

    文化在碰撞中能夠產(chǎn)生新的事物，這是多元文化的優(yōu)勢。但是如果是一個封閉的團隊，尤其是要跟其他團隊進行拼殺的團體，這種多元的碰撞卻并不利于發(fā)展。更多的時候，多元文化的團體還沒有在碰撞中產(chǎn)生新的元素的時候，就已經(jīng)因為凝聚力不夠而被人打敗了。

    隨著科技的發(fā)展，人們的生活方式也發(fā)生了改變。在這方面，購物方式的改變尤其迅速。如今，很多人已經(jīng)很少再去逛商場了，更多的時候，都是通過網(wǎng)絡(luò)進行購物。網(wǎng)絡(luò)購物不僅方便，而且便宜，從來都是送貨上門的，這樣既省去了從商場往家拿東西的勞累，又能用最低的價格買到自己喜歡的東西，成了新新人類購物時的第一選擇。

    有這個改變，是從淘寶網(wǎng)開始的。不過，人們的習(xí)慣形成之后，又有好多的商家也開始了網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。其中，發(fā)展最快的，自然就是京東商城了。

    京東商城成立時間較早，不過真正使它快速崛起的原因，還是跟幾次促銷活動有關(guān)。京東最初的促銷，更多是針對圖書的。這是京東的發(fā)展戰(zhàn)略，也確實是一個好的戰(zhàn)略。

    經(jīng)常網(wǎng)購的人都有一個經(jīng)驗，那就是網(wǎng)上的東西太多，因此瀏覽一個商品的時候，大都是看幾眼就關(guān)掉了相關(guān)頁面?？墒菆D書卻不一樣，圖書是提供內(nèi)容的，決心要買一本書的時候，首先要看他的作者是誰，看看簡介，了解下這個人是否有足夠的專業(yè)背景。之后，還要看目錄、內(nèi)容簡介，然后進行部分章節(jié)的試讀。這樣，人們在網(wǎng)上買書的時候，停留在同一個頁面的時間就會相對較長。這是很利于留住客戶的。京東走的正是這個策略。

    不過，隨著用戶的增多，名氣的提高，京東在業(yè)務(wù)上也進行了拓展，不僅有圖書，還有各種家電，以及很多小商品等?？梢哉f，京東一直在拓展自己的業(yè)務(wù)，涵蓋了很多門類。

    不過，京東雖然業(yè)務(wù)拓展了，但企業(yè)文化并沒有改變，依然是最初的，為客戶服務(wù)。

    京東商城是以客戶為中心的，他們的頁面設(shè)置非常簡潔，為的就是讓客戶看著舒服。沒有其他網(wǎng)站那么多沒用的信息，擾亂用戶的眼睛。同時，京東有方便快捷的投遞服務(wù)，為的就是能在最短的時間內(nèi)將商品送到用戶的手中。同時，京東還有多樣的付款方式，讓客戶有更多的選擇。

    這就是京東商城的策略了。多方向發(fā)展業(yè)務(wù)，這樣可以更好地營利；構(gòu)建單一企業(yè)文化，讓員工有服務(wù)意識，這樣更有利于建立獨特的競爭力。

    一家公司要贏利，就要有一定的覆蓋范圍，這樣也可以減少風(fēng)險。但同時，在企業(yè)文化的建構(gòu)上，卻不能多方向發(fā)展。那樣容易造成企業(yè)內(nèi)部價值觀的沖突，且不利于團隊凝聚力的培養(yǎng)?？傊?，業(yè)務(wù)可以多元化，但企業(yè)文化必須要單一。