獎勵先進(jìn)，懲罰后進(jìn)

    在恒大，以嚴(yán)格考核為基準(zhǔn)的獎懲機(jī)制是企業(yè)管理制度的有機(jī)組成部分，有效地組織并充分地利用人力資源最為關(guān)鍵。人是企業(yè)的主體，人的因素第一，所以我們要清醒地認(rèn)識到完善和正確實(shí)施獎懲機(jī)制，調(diào)動員工的積極因素在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位和作用；從最大限度地利用人力資源、服務(wù)于經(jīng)濟(jì)活動出發(fā)，增強(qiáng)完善這一機(jī)制的緊迫感。

    歐洲是以工資為主的，獎金不怎么重要。我們（俱樂部）的工資是一塊，獎金比工資甚至還要高，剛才算了一下獎金方案，亞冠按“6306”算，包括我們制訂的“303”，整個算下來一場球不輸、全贏是2.1億元獎金。這就是中國的特點(diǎn)，我們針對中超的運(yùn)動員特點(diǎn)，制訂了我們的獎金比例，因此我們對獎金分配很重視。

    ——許家印談獎懲

    2012年3月，恒大制訂了新賽季的獎金新方案：“6306”，亞冠贏球，贏則獎600萬元，打平則獎300萬元，輸球不獎不罰，每晉級到下一階段比賽另獎600萬元。中超獎金方案變成“303”，贏一場獎300萬元，輸一場扣300萬元。

    無論是2011年的“513”方案，還是2012年的兩種新方案，都可以看出恒大對球員的獎勵是大手筆，當(dāng)然罰款也是毫不留情。

    事實(shí)上，在獎勵上的高投入映射了許家印一貫的管理風(fēng)格。

    在許家印看來，一個企業(yè)要做好管理，有兩個機(jī)制一定要用好，一個是約束機(jī)制，另一個是激勵機(jī)制。以嚴(yán)格考核為基準(zhǔn)的獎罰機(jī)制是企業(yè)管理的重要組成部分，有了科學(xué)獎罰機(jī)制的激勵與鞭策，就可以充分調(diào)動員工在企業(yè)運(yùn)營中的積極性，為公司快速發(fā)展增添強(qiáng)勁動力。

    從2007年8月起，許家印就開始對全國各地區(qū)分公司開展大規(guī)模的“獎勵先進(jìn)、懲罰后進(jìn)”的考核。在管理足球俱樂部時(shí)，許家印同樣運(yùn)用了集團(tuán)管理中的考核機(jī)制，制定了明確的獎罰機(jī)制，如“末位必罰”確保球隊(duì)能在訓(xùn)練、比賽中始終保持最佳水平。

    恒大集團(tuán)在恒大國腳參加國足比賽時(shí)，會派人對他們進(jìn)行考評。比賽結(jié)束后，恒大會在24小時(shí)內(nèi)評出場上精神面貌最好的3名球員，并給他們頒發(fā)獎牌。同時(shí)，恒大對比賽中拼搏精神排名墊底的球員將處以停訓(xùn)、停賽一天的處罰，讓他參加一天封閉式的愛國主義及職業(yè)素養(yǎng)學(xué)習(xí)班，還得上交10萬元罰款。這樣做，強(qiáng)化了球員的榮譽(yù)感和競爭意識，促使他們在比賽時(shí)全力以赴。

    許家印曾說，恒大嚴(yán)格的獎罰機(jī)制在集團(tuán)內(nèi)部能直接轉(zhuǎn)化為效益，激發(fā)員工的主人翁精神。這說明恒大的獎罰機(jī)制在提高員工的工作績效方面作用明顯。

    績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用，管理者要注意使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。在所有的方式中，獎勵是正激勵中最常用也是最有效的一種。為保持并提升企業(yè)的競爭力，對員工實(shí)行正激勵顯得越來越重要。如ge實(shí)行嚴(yán)格的abc管理法，規(guī)定必須有10%的員工為a類，這些人會被予以高職和高薪。在日本，很多企業(yè)通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將這三類員工的比例保持在4：5：1，試用類員工必須設(shè)法提高績效，否則將會被淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些做法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須重視激勵對績效所產(chǎn)生的作用，使績效管理體系真正地運(yùn)作起來。

    一般來講，無論是結(jié)果績效還是行為績效，只要達(dá)到或超過績效考核期開始時(shí)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎勵只有令被獎勵者重視或與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致時(shí)，才會起到激勵作用。由于人的需要是千差萬別的，對這個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用。因此，有效的獎勵應(yīng)能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有績效工資、表揚(yáng)、升職、個人獎金、團(tuán)隊(duì)獎金、獎品、特殊津貼等。獎勵與績效結(jié)合的基本規(guī)則主要是：

    1. 人人都可以通過競爭爭取到獎勵，但是只有當(dāng)每一個員工都擁有平等獲勝的機(jī)會時(shí)，獎勵才真正起作用，否則，獎勵只能夠激勵優(yōu)秀員工去競爭。當(dāng)進(jìn)行競爭時(shí)，許多組織將目標(biāo)定為一個絕對目標(biāo)，例如一個銷售競爭獲獎?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工。這對于一個新組建的團(tuán)隊(duì)而言可能會降低團(tuán)隊(duì)中其他員工參與競爭的動力，因?yàn)榕c優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊(duì)伍的員工會認(rèn)為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。但是，如果將獲獎?wù)叨槌鲎陨礓N售目標(biāo)額度最大的銷售員，那么人人都有可能獲得優(yōu)勝，人人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標(biāo)，獲得獎勵。獎勵的作用就變得很明顯了。

    2. 名譽(yù)獎勵同樣見效于ibm，最好的、最有力的、最成功的獎勵方案之一是“銷售人員的月獎勵”——獲獎?wù)弑皇谟枰粡堊C書和一個展示在他們寫字臺上價(jià)值兩美元的橡皮鴨模型。另一個成功的方案是獲獎?wù)呖梢缘玫揭淮闻cceo共進(jìn)午餐的機(jī)會，在吃飯時(shí)ceo將請獲獎?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ?。用這樣的方式可以使員工有更大的成就感，同時(shí)自尊心也得到了滿足，這將使他們在以后的工作中更加努力。

    3. 將獎勵方案限制在3個月的范圍內(nèi)，獎勵效果最佳。當(dāng)與銷售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時(shí)，獎勵效果更理想。另外，對員工的獎勵方式要有所變化，并且針對不同的員工應(yīng)該使用不同的獎勵方式。獎勵是提高管理效能不可或缺的手段。獎勵是積極的，是對一個人或一項(xiàng)成果的肯定，是在人的上進(jìn)心、榮譽(yù)感的基礎(chǔ)之上促使個體能夠遵紀(jì)守法、忠于職守，并發(fā)揮其最大潛能。在使用獎勵手段時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意講究技巧，這樣才能起到應(yīng)有的作用。獎勵，一方面可以使員工獲得心理上或物質(zhì)上的滿足，另一方面可使員工精神振奮，提高工作積極性。獎勵的目的不僅僅是對績效的回報(bào)、獎賞，更重要的是希望員工獲獎之后能夠有更突出的表現(xiàn)。