在其位，謀其職

    企業(yè)管理中的問(wèn)責(zé)制，將每個(gè)崗位、每個(gè)工作環(huán)節(jié)的責(zé)任分解到崗、具體到人，使每一件事都有專(zhuān)管之人、每個(gè)人都有應(yīng)負(fù)之責(zé)，能徹底改變工作中落而未實(shí)、行而未果、擲地?zé)o聲的現(xiàn)象，形成和完善多層次抓落實(shí)的目標(biāo)責(zé)任體系和崗位責(zé)任制。

    ——許家印談職能明確

    恒大集團(tuán)設(shè)置了總部—地區(qū)公司的兩級(jí)架構(gòu)。按省級(jí)行政區(qū)域劃分，恒大在全國(guó)共設(shè)立20多個(gè)地區(qū)公司，管理200多個(gè)城市。總部集中決策各項(xiàng)事務(wù)，包括投資開(kāi)發(fā)、招投標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理、營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)管理等，而地方公司以工程建設(shè)職能為主，負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)總部的命令。

    恒大根據(jù)不同層級(jí)、不同職能確立相應(yīng)的崗位職責(zé)。比如說(shuō)，一線經(jīng)理?yè)碛泻?jiǎn)單的人事權(quán)，主要負(fù)責(zé)執(zhí)行工作。但是一線經(jīng)理實(shí)施的人事變動(dòng)要上報(bào)地區(qū)經(jīng)理，然后由地區(qū)經(jīng)理上報(bào)總部的人力資源部進(jìn)行審批。這樣的制度安排讓各個(gè)地區(qū)公司和總部密切地聯(lián)系在一起，總部會(huì)全力配合地區(qū)公司有效地開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，整個(gè)集團(tuán)形成了以總部為核心的一股強(qiáng)力。

    恒大的企業(yè)管理模式同樣也應(yīng)用于足球俱樂(lè)部的經(jīng)營(yíng)管理上。俱樂(lè)部有董事長(zhǎng)和主教練。管理上采用雙線并作的模式，一條線由董事長(zhǎng)把控，主要管理球隊(duì)的行政、后勤生活等方面的事務(wù)，另一條線由主教練負(fù)責(zé)，包括引進(jìn)外援、球隊(duì)比賽和球員訓(xùn)練等方面的工作。球員有事情要同主教練溝通，不能越級(jí)找董事長(zhǎng)。涉及買(mǎi)房打折等生活問(wèn)題，恒大也設(shè)有相應(yīng)的流程：球員需要先告知主教練，由主教練轉(zhuǎn)達(dá)給俱樂(lè)部董事長(zhǎng)劉永灼，最后匯報(bào)給許家印。

    恒大集團(tuán)高度集權(quán)化的總部組織龐大，2013年隸屬地產(chǎn)系統(tǒng)的人有1600多個(gè)，下設(shè)監(jiān)管、財(cái)務(wù)管理、人力資源、市場(chǎng)和品牌、資產(chǎn)管理等近20個(gè)職能部門(mén)，垂直管理地區(qū)公司的對(duì)口部門(mén)。從恒大的管理模式中我們可以看到，許家印在面對(duì)龐大企業(yè)時(shí)采取了小團(tuán)隊(duì)的管理模式，即將大團(tuán)隊(duì)劃分為幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)，明確每個(gè)小團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人的職責(zé)。

    劃分小團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)，能提高員工的工作積極性，可以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成員之間相互溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，同時(shí)可使團(tuán)隊(duì)的成員了解相關(guān)領(lǐng)域的新知識(shí)、新技術(shù)，給成員充分的知識(shí)激勵(lì)。

    劃分小團(tuán)隊(duì)時(shí)要做到：每個(gè)小團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不能太多，否則團(tuán)隊(duì)成員之間彼此通信將占用大量的時(shí)間。劃分好小團(tuán)隊(duì)之后，確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，然后在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部確定分工，明確每個(gè)人的職責(zé)?？赡軇傞_(kāi)始的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有挫折、憤怨或者對(duì)立等情緒。但是，在團(tuán)隊(duì)成員逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境后，團(tuán)隊(duì)的凝聚力便形成，同時(shí)成員之間開(kāi)始相互信任，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識(shí)增強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法，并且他們可以自由地表達(dá)情緒，還可以建設(shè)性地表達(dá)意見(jiàn)。

    稻盛先生創(chuàng)立的“阿米巴”就是一種劃分小團(tuán)隊(duì)，明確職能的很好的經(jīng)營(yíng)模式?！鞍⒚装汀笔菍⑵髽I(yè)分成一個(gè)個(gè)小組織，形成最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每個(gè)員工都從屬于自己的“阿米巴”小組，每個(gè)“阿米巴”小組平均由十二三個(gè)人組成，根據(jù)分配工作內(nèi)容的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個(gè)人，然后再確認(rèn)每個(gè)小組的職責(zé)。每個(gè)“阿米巴”小組都是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然大的事項(xiàng)需要經(jīng)過(guò)上司的同意，但是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、實(shí)績(jī)管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運(yùn)作。每個(gè)“阿米巴”小組都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)“阿米巴”小組之間能夠隨意拆分與組合，能讓公司對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅捷的反應(yīng)。

    同時(shí)，每個(gè)小團(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)小家庭。在每個(gè)小團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)員工都被視為家庭的一分子，能夠發(fā)表自己獨(dú)特的觀點(diǎn)。而在整個(gè)企業(yè)這個(gè)大家庭里，每個(gè)團(tuán)隊(duì)之間要像在一個(gè)家庭中生活一樣互相配合、協(xié)調(diào)。由于員工受到了充分的尊重，才華得到了充分的發(fā)揮，公司也會(huì)得到員工的回報(bào)——積極工作并對(duì)公司忠誠(chéng)，于是公司獲得了巨大的、可持續(xù)的成功。

    成功的團(tuán)隊(duì)并非以壓抑個(gè)性為代價(jià)，相反，成功的團(tuán)隊(duì)十分尊重成員的個(gè)性，重視成員的不同想法，真正使每一個(gè)成員參與到團(tuán)隊(duì)工作中，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，相互配合，共同完成團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。如此就能提高整體的工作績(jī)效，還可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的集體感、榮譽(yù)感和自信心。