只有看得遠(yuǎn)，才能走得遠(yuǎn)

    沒錯，我在廣州一個項目上投入了5000萬元的營銷費用，但這個項目開盤當(dāng)天就交了10億元。相對于10億元的快速回款，5000萬元的投入很劃算。

    恒大今年（2011年）的銷售將達(dá)700億元，拿2億元去投資體育行業(yè)，這應(yīng)該是在拿一個零頭的零頭來試探這個行業(yè)。另外一點，投資體育事業(yè)其實是公司宣傳的一種手段，我們涉足排球、足球等體育行業(yè)后，給恒大品牌在全國的知名度帶來大幅度提升，對我們的銷售很有利。

    ——許家印回應(yīng)關(guān)于營銷成本過高問題

    2009年6月28日，成都恒大金碧天下正式開盤發(fā)售，銷售場面異常火爆。除了來自成都本地外，甚至還有從重慶、眉山、彭山等地驅(qū)車趕來的買家。

    有人注意到，早在金碧天下開盤發(fā)售之前，成都的主要報紙版面似乎被恒大地產(chǎn)包了下來。金碧天下的樓盤廣告或整版，或跨版，從封面到內(nèi)文都吸引了成都人的眼球。這種地毯式的廣告投放法對成都人而言也許并不陌生，因為早在2007年恒大地產(chǎn)進(jìn)入成都時，恒大的廣告就以這種粗放的方式出現(xiàn)。比如在恒大綠洲開盤前，其在成都的廣告投放總量就達(dá)到70多個。

    恒大的廣告不僅粗放，而且和其他看似“文藝”“高端”的地產(chǎn)廣告不同，它顯得有些“俗”，套路也十分簡單，即用最大的字體突出最大的賣點，如“開盤必特價，特價必升值”“成本發(fā)售價僅限一日”等。

    雖然老土，但恒大地產(chǎn)銷售的火爆證明了它的效果。開盤前，恒大用了500萬元做宣傳，開盤后收回了6億元。從投入和產(chǎn)出比來看，廣告的效果十分明顯。

    在廣告和營銷上的大投入是恒大的一貫風(fēng)格。以2009年為例，在廣州恒大山水城樓盤開盤時，他請了謝霆鋒、范冰冰、林熙蕾、蔡卓妍等四大炙手可熱的明星，廣州金碧天下開盤時又請了古天樂、李冰冰和佘詩曼，接下來的武漢恒大華府開盤請的則是謝霆鋒、范冰冰和容祖兒。

    人們不禁要問：許家印這樣燒錢燒得值嗎？

    作為商人的許家印，對于金錢比任何人都更精于計算，他這樣做自然有他的考慮。就以2011年的中超聯(lián)賽開幕式為例，許家印砸下5000萬元舉辦了一場史上最昂貴奢華的開幕式，開幕式上幾架無人機一直在天河體育場的上空轟鳴，隆隆的馬達(dá)聲加上現(xiàn)代的舞美燈光，直接將現(xiàn)場七萬多球迷的熱情點燃。幾條長達(dá)百米的橫幅在球迷頭頂飄揚，宏大的場面讓人覺得中超已然是世界頂級聯(lián)賽。許家印還邀請孫楠、古巨基、陶喆等娛樂界大腕助陣，現(xiàn)場幾百家媒體的鏡頭共同記錄下了這一時刻。

    這次開幕式投入很多，但許家印和恒大集團獲得的更多。在商業(yè)宣傳上，許家印和恒大的名字再次登上各大媒體頭條，許多從不知道許家印是何許人的觀眾也通過鏡頭得以了解，足球評論員“大眼”李承鵬正是典型的那一類人，“大眼”表示他以前只知道許家印曾是內(nèi)地首富，至于恒大集團是做什么的并不清楚，通過這場開幕式，他知道恒大是做地房地產(chǎn)的，而且在他所在的成都就有樓盤。

    這就是許家印的精明之處，通過砸下的錢，達(dá)到了宣傳恒大的目的，同時因為他在中國足球困難時期入主廣州足球，更是讓他獲得了用金錢難以估量的社會贊譽，恒大這一品牌的價值隨之直線飆升。

    2011年7月，許家印豪擲1000萬美元引入阿根廷球星孔卡。1000萬美元創(chuàng)下了中超轉(zhuǎn)會紀(jì)錄，原本孔卡的東家弗魯米嫩塞只開出了700萬美元。許家印對此表示，多出的300萬美元就當(dāng)是給中國足球交學(xué)費了。事實上許家印的這筆錢花得十分值。1000萬美元的投入給許家印帶來了難以計數(shù)的無形資產(chǎn)，孔卡引發(fā)了一系列后續(xù)效應(yīng)，最直接的表現(xiàn)就是，恒大地產(chǎn)的銷售額越來越高。

    其實，許家印的每一分錢都花得值，而且花得恰到好處，回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于投入，性價比高才是許家印愿意“燒錢”的原因。從這一點來看，許家印對于投入產(chǎn)出比十分重視，他在資源配置上重視的是后期的利潤。

    作為一個企業(yè)管理者，正是應(yīng)該將贏利放在首位。在已經(jīng)有成本產(chǎn)生時，我們要思考是否有足夠的收入來彌補。同樣，在面對即將產(chǎn)生的成本時，我們也必須去思考是否有足夠的收入來彌補。

    企業(yè)的投資要能夠贏利，獲取利潤雖然不是企業(yè)在社會發(fā)展中所要履行的唯一任務(wù)，但贏利絕對是第一任務(wù)。無論企業(yè)是承擔(dān)社會責(zé)任，還是自身的發(fā)展需要，都必須依賴于經(jīng)濟資源的剩余，而這些經(jīng)濟資源的剩余就是企業(yè)的利潤。因此，企業(yè)管理者必須把獲取利潤放在首位。

    但是，只關(guān)注眼前的利潤卻會誤導(dǎo)企業(yè)。那些目光短視的管理者會為了今天的利潤而破壞企業(yè)的未來，他們會將各種資源集中在目前最好的產(chǎn)品線上，而忽略對有潛力的業(yè)務(wù)和潛在市場的投資。

    在全球經(jīng)濟一體化的今天，所有企業(yè)都面臨著高新技術(shù)、信息化和全球化的挑戰(zhàn)。市場競爭的頻次越來越高，企業(yè)在發(fā)展到一定程度之后，應(yīng)該著眼于未來進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。這是一個趨勢。競爭日益激烈的市場要求企業(yè)要善于為未來布局，企業(yè)只有著眼于未來利潤進(jìn)行資源配置，才能贏得未來。

    沃爾沃把轎車業(yè)務(wù)出售給福特，專做大型貨車；ibm把多年虧損的pc部門出售給聯(lián)想，這些事例都證明了這個道理。在市場不斷變化的過程中，對于企業(yè)而言，做加法也好，做減法也好，都是為了適應(yīng)市場的需要。一個具有全球戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，會對自己的產(chǎn)品在全球的地位隨時進(jìn)行動態(tài)分析，然后確定自己的核心競爭力在哪兒，自己做什么產(chǎn)品，以及保持什么樣的品牌戰(zhàn)略等。

    2007年，萬科的新標(biāo)志取代了伴隨它走過19年的老標(biāo)志。這時人們都已經(jīng)淡忘萬科曾經(jīng)是一家以電器貿(mào)易起家的多元化公司。1993年萬科的業(yè)務(wù)曾遍及十幾個行業(yè)，當(dāng)時萬科希望到香港發(fā)行b股，卻因業(yè)務(wù)線過長而受到譏諷。這樣一個苦苦探索的企業(yè)，在選擇了一條正確發(fā)展的道路后終于獲得了成功，王石可謂功不可沒。

    1993年春節(jié)后，當(dāng)其他企業(yè)認(rèn)為“不能將雞蛋放在同一個籃子里，需要多元化發(fā)展，廣區(qū)域布局”時，王石發(fā)現(xiàn)，萬科利潤的30%來源于房地產(chǎn)。在他看來，房地產(chǎn)這一塊并非最大，但是它的發(fā)展速度最快。于是，王石帶領(lǐng)萬科的管理層找了個安靜的地兒召開會議，大家既不談指標(biāo)，也不談利潤，而是提出了將房地產(chǎn)作為公司的發(fā)展方向。

    這個發(fā)展方向在業(yè)內(nèi)引起廣泛爭議。而王石始終認(rèn)為將來市場的發(fā)展趨勢是專業(yè)化。他一步步減掉萬科正在贏利的各種業(yè)務(wù)，包括零售、廣告、貨運、服裝、家電、手表、影視等十幾個行業(yè)。曾經(jīng)負(fù)荷過重的萬科選擇輕裝上陣，單盯著一條住宅開發(fā)的路往前走。2008年，在王石提出專業(yè)化發(fā)展后的第十四年，萬科成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭老大，其規(guī)模之大令其他企業(yè)難以抗衡。王石也成為最具影響力的商界人物之一。

    不著眼于未來進(jìn)行思考，必然被未來拋棄。正如德魯克所言，只強調(diào)利潤將會誤導(dǎo)管理者。管理者只有突破對短期利潤的關(guān)注，從更長遠(yuǎn)的角度來審視企業(yè)的資源布局，才能使企業(yè)基業(yè)長青。