“恒大”式的績(jī)效管理

    恒大績(jī)效管理重在讓管理者和員工親自參與，讓管理者和員工從心里接受它，并身體力行，達(dá)到預(yù)期效果?？?jī)效管理重在讓員工明白工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有源可溯；重在讓管理者明白對(duì)員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，讓他們了解管理者的目標(biāo)，避免出現(xiàn)員工工作結(jié)果與管理者的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的情況，從而通過共同的參與和承諾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

    由于績(jī)效管理關(guān)注的主要是企業(yè)中“人”的方面，所以有的企業(yè)常常認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源中心的工作。實(shí)際上，績(jī)效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績(jī)效管理來實(shí)施戰(zhàn)略、達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，中層管理者可以通過績(jī)效管理來更好地完成部門任務(wù)，對(duì)于員工個(gè)人來說，績(jī)效管理有助于達(dá)到工作目標(biāo)、提高個(gè)人績(jī)效、實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等。恒大績(jī)效管理是通過管理監(jiān)察中心綜合計(jì)劃部組織并實(shí)施的。績(jī)效管理是恒大所有人的任務(wù)，各個(gè)部門只是恰好負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)它而已，正如質(zhì)量管理部門監(jiān)督產(chǎn)品質(zhì)量一樣。

    ——許家印2005年在恒大系統(tǒng)會(huì)議上的講話

    恒大績(jī)效管理將績(jī)效考核同員工的能動(dòng)性、工資績(jī)效以及職業(yè)發(fā)展掛鉤，并進(jìn)行公正嚴(yán)格的考核，進(jìn)而提高工作效率，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。恒大始終將人擺在中心的位置，推崇“七分用人，八分管理，十分待遇”的理念，靠情感留人、靠事業(yè)留人、靠待遇留人。

    恒大績(jī)效管理的與眾不同之處在于考核嚴(yán)格。根據(jù)員工的表現(xiàn)，公司會(huì)在每月設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)金系數(shù)，這同工作績(jī)效直接掛鉤。同時(shí)，恒大績(jī)效管理過程公平公正，程序簡(jiǎn)單有效。這使得員工的能動(dòng)性得到有效的激發(fā)，績(jī)效更突出。此外，恒大還將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃同績(jī)效掛鉤。這就是說，恒大并不把員工當(dāng)成為公司打工的機(jī)器，而是將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的發(fā)展結(jié)合起來，真正把員工看成主人翁。這樣的考核體制，可以反映出員工的工作成績(jī)或者問題，更重要的是恒大對(duì)員工長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展的安排。

    除了對(duì)員工進(jìn)行考核之外，恒大對(duì)各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人和集團(tuán)管理系統(tǒng)的帶頭人都要進(jìn)行績(jī)效管理考核，真正做到了全員參與、全員考核。所有考核的核心機(jī)制是將工作計(jì)劃完成率和工資掛鉤，不過會(huì)根據(jù)部門的工作特性、職位的差別等設(shè)置不同的權(quán)重。

    績(jī)效管理是人力資源管理中難度最大的一項(xiàng)工作?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)的制定非常復(fù)雜、煩瑣，即便是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者也很難在短期之內(nèi)制定出一套科學(xué)、合理且cao作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系建立后，考評(píng)中也難免出現(xiàn)人為誤差或系統(tǒng)誤差。因此，績(jī)效管理工作除了要設(shè)計(jì)一套科學(xué)、合理、cao作性強(qiáng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系外，還需加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人員的培訓(xùn)，減少考評(píng)的誤差，做好考評(píng)結(jié)果的溝通，減少因考評(píng)引發(fā)的矛盾。最關(guān)鍵的是要運(yùn)用好考評(píng)的結(jié)果，使其與獎(jiǎng)懲掛鉤，與薪酬掛鉤，與企業(yè)規(guī)劃和戰(zhàn)略掛鉤，讓績(jī)效管理這一難度最大、耗時(shí)最長(zhǎng)的工作真正為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。績(jī)效管理主要包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋與面談以及績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入這幾個(gè)環(huán)節(jié)。

    1. 績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的績(jī)效計(jì)劃是由上級(jí)主管制訂的，員工只能單純地接受任務(wù)，在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的過程中缺乏主動(dòng)性、積極性。而現(xiàn)代的績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工的參與，由管理者和員工共同投入和參與員工的績(jī)效計(jì)劃的制訂，使員工容易接受績(jī)效計(jì)劃，并提高員工的滿意度。一般而言，績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容包括績(jī)效任務(wù)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

    2. 績(jī)效實(shí)施。在制訂了計(jì)劃之后，被評(píng)估者就要開始按照計(jì)劃進(jìn)行工作。在工作的過程中，管理者要與被評(píng)估者進(jìn)行持續(xù)的溝通，對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨著實(shí)際情況的變化調(diào)整計(jì)劃。

    3. 績(jī)效考核?？?jī)效考核是按事先制訂的工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作完成情況進(jìn)行考察的過程?？己似诘拈L(zhǎng)短可以根據(jù)工作的種類、考核的目的等情況來具體分析后確定。例如，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的評(píng)估以一個(gè)項(xiàng)目的完成為一個(gè)周期會(huì)比較合適，對(duì)一些簡(jiǎn)單的基層工作，可以以一個(gè)星期、一個(gè)月、一個(gè)季度等為一個(gè)周期。

    4. 績(jī)效反饋與面談。績(jī)效管理的過程不是為績(jī)效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，主管人員還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談?？?jī)效反饋與面談可以使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面，也可以在面談時(shí)提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)指導(dǎo)。

    5. 績(jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入?？?jī)效改進(jìn)和導(dǎo)入是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核的目的是通過對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代的績(jī)效管理是以員工的能力不斷提高為目的的，并且根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果分析來對(duì)員工進(jìn)行量身定制的培訓(xùn)?，F(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以不斷提高組織績(jī)效、不斷提升員工能力和組織核心能力為目標(biāo)，是一個(gè)系統(tǒng)的、通過持續(xù)不斷的溝通來實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過程。實(shí)施現(xiàn)代的績(jī)效管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)具有重要意義。