大膽放權(quán)是管理水平的體現(xiàn)

    行政人員不可能比教練更懂足球?qū)I(yè)，所以不應(yīng)該隨便干擾教練的專業(yè)業(yè)務(wù)。

    ——許家印談放權(quán)

    恒大足球俱樂(lè)部花重金招募了一批頂級(jí)球員，組成了頂級(jí)球隊(duì)后，如何將整支球隊(duì)的力量合理配置，讓每個(gè)人都發(fā)揮出最佳水平，成了許家印要解決的問(wèn)題。綜合多方面的考慮，他采取了“大膽放權(quán)”的方式。他把整支球隊(duì)的運(yùn)營(yíng)交給了教練，恒大集團(tuán)只在后勤上提供保障。對(duì)此，恒大前教練李章洙曾說(shuō)，他沒(méi)有想到竟然有一位足球俱樂(lè)部的老板能將權(quán)力下放到如此程度，許家印的魄力令人折服。

    投資足球是一項(xiàng)高投入、高風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)，因此也不難理解俱樂(lè)部老板會(huì)有干預(yù)俱樂(lè)部管理的想法。但是，一個(gè)成功的企業(yè)管理者并不一定能管理好球隊(duì)，畢竟足球運(yùn)動(dòng)的專業(yè)性極強(qiáng)，最專業(yè)的人是教練，而不是老板。

    許家印正是深知這一點(diǎn)，因此在管理上給了教練和球員極大的空間。他甚至規(guī)定，恒大足球俱樂(lè)部的更衣室是“禁區(qū)”。2010年8月7日，恒大隊(duì)打比賽，許家印出席觀戰(zhàn)。這場(chǎng)比賽，恒大以3：1戰(zhàn)勝中邦，比賽結(jié)束后，許家印就離開(kāi)了球場(chǎng)。當(dāng)時(shí)許多體育記者都以為許家印會(huì)在更衣室里和球員講話，但是李章洙教練搖搖頭說(shuō)，許家印從來(lái)不進(jìn)更衣室，就連他自己也不知道老板是何時(shí)來(lái)何時(shí)走的。

    因?yàn)樵S家印的帶頭表率，恒大的行政人員也十分注意不去“禁區(qū)”。一次，恒大足球俱樂(lè)部董事長(zhǎng)劉永灼在比賽后經(jīng)過(guò)更衣室，聽(tīng)到球員在里面歡呼，高興地轉(zhuǎn)身離開(kāi)了，他說(shuō)：“這個(gè)我懂，我這個(gè)董事長(zhǎng)就是搞后勤的，足球?qū)I(yè)上的東西都是李指導(dǎo)說(shuō)了算?！?/br>
    李章洙說(shuō)，他在執(zhí)教恒大時(shí)一定是最令人羨慕的教練，因?yàn)樗母率覐膩?lái)沒(méi)有老板和領(lǐng)導(dǎo)來(lái)過(guò)。

    正如許家印自己所說(shuō)，“教練是更衣室里絕對(duì)的權(quán)威，行政人員不可能比教練更懂足球?qū)I(yè)，所以不應(yīng)該隨便干擾教練的專業(yè)業(yè)務(wù)”。許家印能給予教練足夠的權(quán)力，體現(xiàn)了企業(yè)管理中的授權(quán)思想。

    所謂授權(quán)，是指將分內(nèi)的若干工作交給下屬去做。授權(quán)行為本身是由三個(gè)要素構(gòu)成的，即工作指派、權(quán)力授予及責(zé)任創(chuàng)造。管理者面臨的各項(xiàng)事務(wù)紛繁復(fù)雜、千頭萬(wàn)緒，即使是精力、智力超群的管理者也不可能獨(dú)攬一切，授權(quán)是大勢(shì)所趨，是明智之舉。在授權(quán)中，企業(yè)管理者應(yīng)該遵循以下原則：

    1. 目標(biāo)原則

    實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)是管理工作的最終追求，授予某個(gè)人的職權(quán)應(yīng)該足以保證他順利地完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)。許多管理者在授權(quán)時(shí)對(duì)哪些職權(quán)應(yīng)該授予、哪些職權(quán)必須保留的問(wèn)題考慮得較多，而忽略了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。因此，授權(quán)首先要考慮應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后決定為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)下屬需要有多大的處理問(wèn)題的權(quán)限。只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任。要做好按預(yù)期目標(biāo)授權(quán)的工作，必須先確定目標(biāo)，編制計(jì)劃，并且使大家對(duì)其有充分的了解，然后為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)與計(jì)劃而設(shè)置職務(wù)。

    2. 舉賢原則

    職以能授，爵以功授。授權(quán)不是單純的權(quán)力和利益的再分配，而是對(duì)下屬德才素質(zhì)有較為詳細(xì)的了解后，根據(jù)每個(gè)人的才能和特長(zhǎng)授予相應(yīng)的權(quán)力，保證權(quán)才相符。一般來(lái)講，工作難度應(yīng)比承擔(dān)工作者平時(shí)表現(xiàn)出的個(gè)人能力大些，使其產(chǎn)生壓力感，完成工作才有成就感。授權(quán)過(guò)大，就會(huì)出現(xiàn)大權(quán)旁落的局面；授權(quán)過(guò)重，則超過(guò)對(duì)方能力與承受限度；授權(quán)過(guò)輕，則失去授權(quán)的意義，不利于下屬盡職盡責(zé)。授權(quán)尤其要注意選好受權(quán)者。如果人選不當(dāng)，不但難以達(dá)到預(yù)期的效果，甚至?xí)档凸芾碚叩耐?，給組織管理帶來(lái)負(fù)面影響。

    3. 留責(zé)原則

    從權(quán)、責(zé)內(nèi)容上看，授權(quán)有兩種形式：授權(quán)授責(zé)與授權(quán)留責(zé)兩種。前者如同分權(quán)一樣，授權(quán)同時(shí)授責(zé)，權(quán)責(zé)一致；后者則不同，授權(quán)不授責(zé)，如果被授權(quán)者工作處理不當(dāng)，出現(xiàn)的決策責(zé)任仍然由授權(quán)的管理者自己承擔(dān)。這兩種形式各有利弊。授權(quán)授責(zé)，被授權(quán)者有責(zé)任，就會(huì)有正確運(yùn)用權(quán)力的責(zé)任感，可以防止濫用所授予的權(quán)力；但也給被授權(quán)者在行使決策權(quán)進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)時(shí)帶來(lái)巨大的壓力與精神負(fù)擔(dān)，由于怕自己的失誤會(huì)給組織帶來(lái)危害，影響自己的前途，不能充分行使被授予的權(quán)力，最終影響了工作的效率。而授權(quán)留責(zé)，可以使被授權(quán)者增強(qiáng)對(duì)管理者的信賴感，工作更放心、更放手；在決策責(zé)任面前，管理者多承擔(dān)責(zé)任，堅(jiān)持推功攬過(guò)的原則，有利于激發(fā)下屬的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，有利于較好地樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。一般來(lái)說(shuō)，為了鍛煉培養(yǎng)干部、接班人，為了處理突發(fā)的危急事件而進(jìn)行的授權(quán)，宜采取授權(quán)留責(zé)的形式；而其他情況下的授權(quán)以授權(quán)授責(zé)為宜。但是，這只是大致的劃分，無(wú)論采取何種形式，授權(quán)活動(dòng)在性質(zhì)上是管理行為，出現(xiàn)任何后果，管理者都有不可推卸的責(zé)任，應(yīng)是責(zé)任的主要承擔(dān)者。

    4. 權(quán)責(zé)對(duì)等原則

    職權(quán)是執(zhí)行任務(wù)時(shí)的自決權(quán)，職責(zé)是完成任務(wù)的義務(wù)，因此，職權(quán)應(yīng)該與職責(zé)相符。在實(shí)踐中要避免出現(xiàn)有權(quán)無(wú)責(zé)或權(quán)責(zé)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。在實(shí)際工作中，下級(jí)人員總是希望增加他們的職權(quán)，而同時(shí)減少他們的職責(zé)；上級(jí)人員則要求下級(jí)人員多承擔(dān)職責(zé)，但又不愿意給出必要的職權(quán)。這兩種做法都欠妥當(dāng)。如果有權(quán)無(wú)責(zé)，用權(quán)時(shí)就容易出現(xiàn)隨心所欲、缺乏責(zé)任心的情形；如果責(zé)大于權(quán)，則會(huì)增加工作難度，難以調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；只有全面權(quán)衡，找準(zhǔn)權(quán)責(zé)對(duì)等的契合點(diǎn)，才能提高管理效能，使個(gè)人與組織共同獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)。

    5. 激勵(lì)原則

    “疑人不用，用人不疑”，授權(quán)于下屬，是對(duì)他們的信任，可建立良好的人際關(guān)系，使下屬對(duì)自己所從事的工作充滿信心，有利于提高工作效率。在授權(quán)的同時(shí)應(yīng)對(duì)部下進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，比如稱贊其完成任務(wù)的優(yōu)點(diǎn)和有利條件，當(dāng)然也要指出應(yīng)注意和克服的短處等，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。因此，授權(quán)可以激發(fā)下屬的潛能，為他們提供個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)展的機(jī)會(huì)，使他們?cè)趯?shí)踐中受益；通過(guò)授權(quán)，也可使下屬參與決策，了解工作程序，增加對(duì)團(tuán)隊(duì)的歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)的決策水平。

    6. 逐級(jí)授權(quán)原則

    管理者所授予下屬的權(quán)力是管理者自身職務(wù)權(quán)力范圍內(nèi)的決策權(quán)，即管理者自身的權(quán)力。如高級(jí)主管只能將自己所享有的決策權(quán)授給自己直接管理的中層主管，而不能把自己所擁有的權(quán)力授給中層主管的下屬，這樣實(shí)質(zhì)上就侵犯了自己的下屬的權(quán)利，會(huì)導(dǎo)致下屬有職無(wú)權(quán)，給自己的下屬的工作造成被動(dòng)，引起自己與下屬、下屬與其下屬之間的矛盾。另外，授權(quán)要專一，同一權(quán)力不能同時(shí)授予兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，以避免職責(zé)不明，致使工作混亂。

    7. 適度原則

    授權(quán)要適度。如果授權(quán)過(guò)寬、過(guò)度，超過(guò)被授權(quán)者的智能所承擔(dān)的限度，會(huì)出現(xiàn)小材大用的情況；超過(guò)所處理事務(wù)的需要的過(guò)度授權(quán)，就等于管理者放棄了權(quán)力，導(dǎo)致下屬的權(quán)力集中，使管理者無(wú)端地被架空。授權(quán)過(guò)窄、不足，則不能充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性，不能使其充分發(fā)揮才能，出現(xiàn)大材小用的情況；下屬也不能充分地代表管理者行使權(quán)力，處理相應(yīng)的事務(wù)，還得事事請(qǐng)示匯報(bào)，管理者仍不能從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，達(dá)不到授權(quán)的目的。適度授權(quán)就是要求管理者授予下屬的權(quán)力要精確、充分，它是建立在目標(biāo)明確、職責(zé)清晰基礎(chǔ)上的授權(quán)。因此，授權(quán)要做到下放的權(quán)力剛好夠下屬完成任務(wù)，絕不可無(wú)原則地放權(quán)。

    8. 可控原則

    堅(jiān)持授權(quán)可控的原則，可以有效地防止所授予的權(quán)力被濫用。授權(quán)只是將管理者應(yīng)當(dāng)獨(dú)享的權(quán)力授予下屬的活動(dòng)，管理者并不會(huì)因授權(quán)而喪失其管理主體的地位，并且仍是授權(quán)責(zé)任后果的最終承擔(dān)者。正確的授權(quán)，不是放任自流，撒手不管，而是必須有辦法確保權(quán)力得到恰當(dāng)使用。控制的目的在于發(fā)現(xiàn)和糾正下屬行使權(quán)力時(shí)偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，而不是干預(yù)下屬的日常行動(dòng)。管理者要靈活掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，根據(jù)工作的發(fā)展和需要隨時(shí)調(diào)整，能放也能收。被授權(quán)者的匯報(bào)義務(wù)是授權(quán)的本質(zhì)要求，匯報(bào)絕不是可有可無(wú)的，管理者在合理授權(quán)的同時(shí)必須要求下屬自覺(jué)匯報(bào)工作的進(jìn)程和結(jié)果，必須對(duì)下屬進(jìn)行有力的指導(dǎo)、監(jiān)督，要掌握對(duì)被授權(quán)者進(jìn)行檢查、監(jiān)督的權(quán)力。應(yīng)切記的是，授權(quán)不等于棄權(quán)，類似于決定組織前途與命運(yùn)的最終決策權(quán)等，必須牢牢掌握在自己手中。