能者上，庸者下

    衡量領(lǐng)導(dǎo)干部是不是合格，不能憑嘴巴評(píng)價(jià)一個(gè)人，關(guān)鍵在于結(jié)合實(shí)際，拿業(yè)績(jī)來說話。一定要過篩子，要把真正有能力、有水平、責(zé)任心強(qiáng)、能夠勝任工作、忠于公司的領(lǐng)導(dǎo)留任或晉升提拔。對(duì)不能勝任工作、能力欠缺、水平欠缺、責(zé)任心欠缺、忠誠(chéng)度欠缺的領(lǐng)導(dǎo)干部，一定要調(diào)換崗位甚至是淘汰。

    ——許家印論人才戰(zhàn)略

    當(dāng)初許家印選擇離開舞鋼，一方面是因?yàn)楣亲永锏牟话卜?，另一方面源自?guó)有企業(yè)的“通病”，盡管他發(fā)明了“150度考核法”、制定了“生產(chǎn)管理300條”，業(yè)績(jī)非常突出，但也只是一名小小的車間主任，很難擁有更大的發(fā)展空間。這對(duì)許家印的用人理念產(chǎn)生了深刻的影響，后來他在恒大嚴(yán)格執(zhí)行“能者上，庸者下”的原則。

    對(duì)于恒大的員工而言，不論年齡、資質(zhì)和背景，只要能力足夠強(qiáng)，業(yè)績(jī)足夠好，就不乏晉升的機(jī)會(huì)與平臺(tái)。即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，只要業(yè)績(jī)過人，許家印就會(huì)加以提拔重用。據(jù)說，有一次許家印從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔了20個(gè)新人來擔(dān)任恒大的經(jīng)理人，“70后”劉永灼能成為恒大足球俱樂部董事長(zhǎng)也就不足為奇了。

    而那些不負(fù)責(zé)任、渾水摸魚、巧言令色的員工是許家印深惡痛絕的。對(duì)于能力欠缺、責(zé)任心欠缺的員工，縱然是部門經(jīng)理，許家印也會(huì)不假思索地淘汰。根據(jù)恒大內(nèi)部員工的描述，某個(gè)項(xiàng)目組順利完成了項(xiàng)目的90%，但剩下的10%出現(xiàn)了問題，最后導(dǎo)致項(xiàng)目未能如期交付。結(jié)果，許家印將這個(gè)項(xiàng)目組的人員全部開除了。

    無獨(dú)有偶，國(guó)內(nèi)某著名酒店的酒店管理行動(dòng)綱領(lǐng)里寫著這樣幾條：

    1. 我們追求出正果。出正果就是我們的工作要富有成效，做任何事都要追求一個(gè)好的結(jié)果。

    2. 我們反對(duì)只說不做，同時(shí)我們也反對(duì)做而無效。

    3. 企業(yè)對(duì)員工價(jià)值認(rèn)可的程度，取決于員工為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的多寡。

    4. 我們堅(jiān)持以績(jī)效的獲取和提升作為管理的出發(fā)點(diǎn)，以績(jī)效水平作為評(píng)核管理工作的依據(jù)。

    5. 工作價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)值決定著員工的分配基準(zhǔn)，績(jī)效水平?jīng)Q定著員工的實(shí)際獲得。任何成功企業(yè)的內(nèi)部必須有一群業(yè)績(jī)突出的員工。

    恒大即是如此，許家印在評(píng)核他手下的管理者時(shí)，以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，工作首要強(qiáng)調(diào)的是業(yè)績(jī)。管理者評(píng)核員工同樣如此。

    著名人力資源培訓(xùn)師吳甘霖先生曾提出“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的新敬業(yè)精神”的理念。這一理念的核心就是強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵摹I(yè)績(jī)應(yīng)該成為衡量員工能力的主要依據(jù)。企業(yè)通過業(yè)績(jī)的考核，可能激發(fā)員工對(duì)業(yè)績(jī)的重視，同時(shí)激勵(lì)他們努力創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī)。

    比如，在殼牌公司的人力資源運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估占據(jù)了非常重要的位置。績(jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長(zhǎng)。經(jīng)理會(huì)聽取員工個(gè)人的愿望，對(duì)未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。各部門每年還要做一個(gè)全部門的業(yè)績(jī)衡量，在個(gè)人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較。如此一來，員工對(duì)他們?cè)谶^去一年中到底表現(xiàn)如何就有了充分的認(rèn)識(shí)，而這些分析和比較也為員工的成長(zhǎng)和發(fā)展提供了參考數(shù)據(jù)。任何企業(yè)里都會(huì)有這樣三種員工：第一種奉獻(xiàn)智慧；第二種奉獻(xiàn)汗水；第三種既不奉獻(xiàn)智慧也不奉獻(xiàn)汗水。顯然，管理者應(yīng)該最看中第一種人，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)績(jī)最為出色的那一群人；第二種人如果敬業(yè)，公司也應(yīng)該給予肯定；但是面對(duì)第三種毫無貢獻(xiàn)的人，管理者必須及時(shí)清除。這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)生存和提升法則：企業(yè)需要的永遠(yuǎn)是最能出績(jī)效的員工。