激勵員工的機制是最有效的

    去年此時，盡管正處于金融風暴的寒冬，但我們逆勢加薪，以肯定所有阿里人的艱苦付出和取得的卓越成績。今年的年度績效考核，經(jīng)過集團管理層的討論，我們做出以下決定：

    1. 關于2009年年終獎

    今年關鍵詞：獎罰分明、打破大鍋飯、打破平均主義

    獎金是對昨天工作的肯定和對未來工作的期望。

    今年的獎金方案已出臺，我相信大家會覺得今年的獎金發(fā)放和往年有很大的區(qū)別。今年，我們將嚴格執(zhí)行271制度（“271制度”即對團隊中20%超出預期完成工作的員工提高獎勵和加薪比例，對70%僅達預期工作效果的員工給予一般加薪或正常獎勵，對于10%低于預期工作效果的員工不予加薪和獎勵，甚至還有處罰），旗幟鮮明地獎優(yōu)罰劣。

    與以往相比，將特別突出“獎罰分明”“愿賭服輸”，打破大鍋飯和平均主義，包括公司所有層級在內都將對top20進行獎勵提升，同時對bottom10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿里人去挑戰(zhàn)更高的目標。

    獎金不是福利。獎金是通過努力掙來的，它不可能人人都有，也不可能每個人都一樣。它不是工資的一部分，而是因為你的業(yè)績超越了公司對你的期望值（請?zhí)貏e注意這一點）。

    2. 關于2010年的加薪和調薪

    我們認為沒有所謂最好的薪酬。阿里巴巴永遠不會因為競爭對手和行業(yè)的做法而加薪，這只會引發(fā)惡性競爭和不健康的行業(yè)格局。

    阿里巴巴的薪資水平總體是合理的、有競爭力的，除了合理的基礎收入，我們希望所有阿里人能夠公平分享公司成長帶來的財富，我們仍然實行獎勵期權政策，同時各子公司也已在開始制訂各自的股權激勵計劃。

    加調薪的原則：我們的加薪政策會繼續(xù)向普通員工傾斜，公司高管把加薪機會留給普通員工。公司副總裁及p11以上級人員全部不參與加調薪，m4、m5、p9、p10只是對于特殊情況調薪，如晉升、歷史遺留問題，等等。

    dream target（夢想目標）是我們共同奮斗的目標，是調配資源的指導。dream target必須通過創(chuàng)新的方法才能實現(xiàn)，而不是簡單地沿用現(xiàn)有的手段，拼命去擠牙膏。電子商務正迎來井噴的發(fā)展，我們必須超高速地成長，才能繼續(xù)保持行業(yè)領先。

    我們要為我們的mission（使命）、vision（愿景）和dream（夢想）去奮斗，而不是為完成kpi任務，更不應該是為了獎金而努力。

    ——摘自《不能為了獎金“奮斗”》

    2010年1月19日，馬云在飛機上撰寫內部郵件，回顧了阿里巴巴在過去一年的成績，同時宣布，2010年，將對公司除高層以外的所有員工繼續(xù)加薪。

    對阿里集團來說，過去的2009年是精彩、復雜、遺憾和興奮交錯的一年。馬云說：“我們幸運地在2008年提前對經(jīng)濟形勢做了危機判斷，并采取了一系列的措施，更由于大家一如既往地艱苦努力，迎接了一次又一次的挑戰(zhàn)和擁抱變化，集團取得了很大的成績?！?/br>
    盡管存在著很多問題，而且面臨越來越多的挑戰(zhàn)，但馬云對整體結果表示滿意。在郵件中，馬云充分肯定了集團在2009年所取得的成績，并給出75分。這是馬云十年來首次宣布對阿里巴巴的打分結果，也是10年來所給出的最高分。

    在加薪方面，馬云強調了這樣的觀念：阿里巴巴不會為競爭對手和行業(yè)做法而加薪，但所有阿里人將平等分享公司成長帶來的財富。獎金不是福利，要通過努力才能得到，“平均主義”在阿里巴巴行不通。

    在加薪的同時，馬云也并未忘記對員工價值觀的強化。馬云稱，奮斗不是為了獎金或加薪，而是為了使命、愿景和夢想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因——阿里人在和馬云一起為夢想奮斗，而關于理想，是值得埋單的。

    2007年，在阿里巴巴上市后，其初步招股說明書顯示：阿里巴巴總股本為50.5億股，公開發(fā)售8.589億股。其中阿里巴巴4900名員工持有b2b子公司4.435億股。按絕對值計，近千名阿里巴巴員工將擁有超過100萬元。這創(chuàng)下了當時國內it類上市公司最大規(guī)模的員工“造富”紀錄。

    此前，百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。馬云本人只持有阿里巴巴b2b子公司1.89億股，以招股價上限粗略計算，上市后馬云身價為22.7億港元。其他7位董事中有3位身家過億。

    作為阿里巴巴的創(chuàng)始人，馬云在上市公司的持股比例不足5%。此舉可以說是馬云激勵手法的集中體現(xiàn)。對此，馬云毫不諱言：“這樣，其他股東和員工才更有信心和干勁?！?/br>
    可以說，馬云的這種激勵員工的機制是最有效的，人要生存，要發(fā)展，精神是支撐，物質是保障，所以兼顧員工精神和物質的雙重激勵，才是最有效的激勵方式，它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。

    美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%~30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%~80%的潛能也發(fā)揮出來。在馬云看來也同樣如此，他認為科學合理的激勵機制，才能激發(fā)員工的工作激情和旺盛斗志。

    人才是事業(yè)成敗的關鍵，良性的激勵機制，要能夠充分調動員工內在的工作激情，為他們提供一個能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢的空間，并構造一個科學的人才晉升渠道，使公司制度蘊含激勵的巨大力量。

    優(yōu)秀的企業(yè)管理者，總是善于通過有效的激勵機制來“釋放”員工的工作積極性，使員工自覺摒棄安于現(xiàn)狀的心理，從而實現(xiàn)人人積極進取。

    《喬家大院》所敘述故事的歷史背景是在清朝末期，那時沒有成熟的現(xiàn)代企業(yè)制度，所有的商業(yè)都是家族式管理，甚至還有傳男不傳女思想，喬致庸開的錢莊也不例外。

    但是，喬致庸的過人之處就在于他很快發(fā)現(xiàn)家族管理的弊端：論資排輩，“伙計”居于最底層，很多優(yōu)秀的伙計不為老板所重視。他意識到，很多能干的伙計對錢莊業(yè)務發(fā)展至關重要，而他們低微的身份對調動這部分員工的積極性非常不利，而如果能夠“激活”這些能干的伙計，錢莊的業(yè)務將實現(xiàn)關鍵性的突破。

    于是，喬致庸果敢起用新人，從內部挖掘出28歲的馬荀。馬荀干過10年學徒、4年跑街，他個人攬下的生意占錢莊生意的80%，顯然是錢莊里跑得最快的千里馬。后來錢莊的發(fā)展證明了喬致庸的眼光，馬荀這匹優(yōu)秀的千里馬成功地進入了接班人的行列，卓有成效地使錢莊起死回生。

    馬荀使喬致庸嘗到了甜頭，他以“伙計身股”實現(xiàn)了企業(yè)原有體制的創(chuàng)新。這些創(chuàng)新為錢莊生意帶來了顯著變化：伙計與掌柜甚至東家平起平坐，被尊重感得到增強；錢莊效益和員工效益有機地結合在一起。這個激勵機制的引進，極大增強了伙計們干活的積極性，錢莊生意更加興隆。

    由此我們看到，如果一個公司缺乏內部激勵機制，就不會擁有富有活力的企業(yè)文化，員工就會喪失工作的熱情和欲望。只有科學有效的激勵方式激起員工的進取心，企業(yè)才會有活力。