處理好制度與人情的關(guān)系

    有三個(gè)契機(jī)促成了戲劇性的變化：其一，因?yàn)橹暗姆制纭?zhēng)論，1995年功權(quán)去美國(guó)管理分公司暫且回避一下。在那里他吸收了很多美國(guó)體制下商務(wù)、財(cái)務(wù)安排的方法以及產(chǎn)權(quán)劃分的理論，這帶來(lái)了一個(gè)契機(jī)。另一個(gè)契機(jī)跟女人有關(guān)：當(dāng)時(shí)張維迎在牛津，介紹了一個(gè)女人回到中國(guó)，就是張欣。維迎把我們公司1992年寫(xiě)的文章《披荊斬棘，共赴未來(lái)》給張欣看了，張欣要回國(guó)，我就讓維迎介紹張欣和我認(rèn)識(shí)。她回來(lái)以后在保利和我見(jiàn)了面，就算認(rèn)識(shí)了。一個(gè)多月以后，我們?nèi)ハ愀郏瑥埿勒谧鐾顿Y銀行，我們一行三四個(gè)人去她家里聚會(huì)，那次潘石屹跟張欣單獨(dú)聊過(guò)一會(huì)兒，等我們回來(lái)以后，他們倆就談戀愛(ài)了。于是又來(lái)了一個(gè)海外因素，張欣帶來(lái)的價(jià)值觀、對(duì)問(wèn)題的看法都是西方的，認(rèn)為不行就分嘛。張欣那時(shí)總在說(shuō)我們的不是，她站在西方的文化立場(chǎng)上把我們?nèi)穸?，說(shuō)我們太土了。雖然大家覺(jué)得這是對(duì)我們兄弟感情的一種傷害，但她把西方商業(yè)社會(huì)成熟的合伙人之間處理糾紛的商業(yè)規(guī)則帶進(jìn)了萬(wàn)通。

    功權(quán)和潘石屹接受了這樣的思想，開(kāi)始說(shuō)服我。如果我堅(jiān)持，可能還是分不了。但這時(shí)又出現(xiàn)第三個(gè)契機(jī)，那時(shí)我也去了一趟美國(guó)，見(jiàn)到在加州的周其仁。我們聊了一個(gè)通宵，他愛(ài)聽(tīng)故事，我就哇啦哇啦地說(shuō)，我講了我們的問(wèn)題，他就講了“退出機(jī)制”和“出價(jià)原則”，這給我一個(gè)非常大的啟發(fā)：不能用傳統(tǒng)文化中的兄弟感情處理萬(wàn)通內(nèi)部的矛盾，而要用商人的規(guī)則處理分家或者叫建立退出機(jī)制。

    ——馮侖《野蠻生長(zhǎng)》

    萬(wàn)通出現(xiàn)大量的債務(wù)之后，進(jìn)行了規(guī)模的收縮，這雖然解決了萬(wàn)通的危機(jī)，不過(guò)也帶來(lái)了新的問(wèn)題。那就是萬(wàn)通今后該怎樣去走，萬(wàn)通的幾個(gè)合伙人該如何繼續(xù)合作。當(dāng)時(shí)，有兩種想法，其一是兄弟幾個(gè)繼續(xù)合作，穩(wěn)健發(fā)展，讓萬(wàn)通再次崛起；第二條路是大家分家。此時(shí)，每個(gè)人都已經(jīng)在商場(chǎng)上摸爬滾打了許多年，早已經(jīng)能夠獨(dú)當(dāng)一面了。分家后大家各自單干，每人闖一片天地出來(lái)，到時(shí)候也能互相照應(yīng)。

    對(duì)于分家，馮侖開(kāi)始是不愿意的，他是一個(gè)重感情的人，不僅希望幾個(gè)風(fēng)雨同舟的兄弟能夠長(zhǎng)時(shí)間在一起做事，更是害怕分家引起彼此的糾葛，以后連朋友都做不成。就在他搖擺的時(shí)候，引文中的三個(gè)因素，促使馮侖最終下定了決心，兄弟們單干。

    不過(guò)，這決定雖然好做，但是具體實(shí)施的時(shí)候就難了。不管是親人還是朋友，在一起做事的時(shí)候往往都能風(fēng)雨同舟，可是一旦牽扯到利益的糾紛，就麻煩了。很多原本親密的朋友會(huì)因此反目，也有很多互相關(guān)愛(ài)的親兄弟因?yàn)榉旨掖蟠虺鍪?。這是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。

    不過(guò)馮侖他們卻很好地解決了這個(gè)問(wèn)題，不但和平分家，彼此沒(méi)有任何的抱怨，而且分開(kāi)之后，大家還是好朋友。他們靠的就是人情與制度的結(jié)合。

    確認(rèn)分家之后，馮侖向眾人提出了一個(gè)游戲規(guī)則，“以江湖方式進(jìn)入，以商人方式退出?！边@句話的意思是，大家是因江湖式的兄弟情和彼此的理想抱負(fù)走到一起的，現(xiàn)在要分家了，要用商人式的、規(guī)則鮮明的方式退出。退出的時(shí)候，有了明確的規(guī)則，也就不存在誰(shuí)分的多，誰(shuí)分的少的問(wèn)題了。

    不過(guò)雖然確定了具體的原則，在實(shí)施的過(guò)程中，馮侖他們也做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如在利益分割的時(shí)候，他們并沒(méi)有采取錙銖必較的方式，弄得十分精確。中國(guó)人是講人情的，在這種情況下，如果弄得非常精確，難免會(huì)傷害幾個(gè)同甘共苦的兄弟的感情。他們?cè)诶娣峙渖喜扇×溯^為粗放的方式，公司的資產(chǎn)平均分為六份，每人一份，這樣就不存在誰(shuí)多誰(shuí)少的問(wèn)題了。然后想走的人把自己的股份賣給不走的人，不走的則按照股份平均增加的方式持股。到最后，幾個(gè)合伙人都離開(kāi)了，而萬(wàn)通成了馮侖一個(gè)人的。

    不過(guò)，雖然確定利益分成的時(shí)候較為粗放，在具體實(shí)施的過(guò)程中，卻是十分正規(guī)化的。他們請(qǐng)了專業(yè)的律師，在分配的各個(gè)環(huán)節(jié)中，都嚴(yán)格按照法律程序走，一點(diǎn)也不摻雜人情。

    開(kāi)始的時(shí)候，還有人對(duì)這種做法不太適應(yīng)，但很快，大家就都接受了。因?yàn)樽裱瓏?yán)格的法律程序，避免了很多的麻煩。比如說(shuō)，有些小的地方，不太容易計(jì)算的地方，如果用江湖式的兄弟情義的做法來(lái)拆分，就會(huì)很麻煩，大家都會(huì)出于情義而放棄這些，覺(jué)得計(jì)算太細(xì)了就沒(méi)有情感可言了。而接受者也會(huì)是這樣一個(gè)姿態(tài)，覺(jué)得不能要太多，否則對(duì)不起兄弟。這樣推來(lái)讓去，不僅浪費(fèi)了時(shí)間，也容易留下一些隱患，比如大家都不是很在意某一塊，從而導(dǎo)致沒(méi)有對(duì)這一塊進(jìn)行評(píng)估和分割，將之扔到了一邊，沒(méi)有足夠的重視，那么即使那一塊有問(wèn)題也無(wú)法發(fā)現(xiàn)，搞不好這問(wèn)題就會(huì)影響公司以后的發(fā)展。而嚴(yán)格按照法律的程序來(lái)做，不僅降低了溝通成本，不會(huì)出現(xiàn)你推我讓的現(xiàn)象，而且也相當(dāng)于對(duì)公司進(jìn)行了一次徹底的清查，哪里有問(wèn)題自然就一目了然了。

    萬(wàn)通的幾個(gè)合伙人采用的這種方式是非常明智的，也是十分有效的。一個(gè)企業(yè)，不管是粗放式的還是精細(xì)化的，都必須注重制度和人情的平衡。如果一味強(qiáng)調(diào)人情，那么必然會(huì)失去效率，如果太過(guò)注重制度，那么必然會(huì)冷冰冰缺乏人情。只有兩者結(jié)合之后，才能讓公司這個(gè)集體既溫暖又有效率，這是企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

    靠著制度和人情的平衡，馮侖和他的合伙人成功分割了萬(wàn)通，卻沒(méi)有引起彼此間的不滿，其他公司也一樣，如果制度和人情平衡了，那么員工不僅能感受到情義，還愿意付出勞動(dòng)。這樣的公司必然是十分有競(jìng)爭(zhēng)力的。

    國(guó)外也有這樣的事例，例如，美國(guó)的戈?duì)柟臼且患彝馊丝磥?lái)較為奇怪的企業(yè)，他們公司賦予了員工極高的自由度。在戈?duì)柟緝?nèi)，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、項(xiàng)目完成時(shí)間以及具體的工作方式等。在一般人看來(lái)，這樣的公司肯定是沒(méi)有效率的，因?yàn)樗麄兘o了員工太大的空間，肯定會(huì)造成員工工作散漫的情況，但事實(shí)卻并非如此。戈?duì)柟镜膯T工不僅不散漫，反而有很高的工作熱情，也有極高的工作效率。因?yàn)樗麄冸m然不硬性規(guī)定員工的具體工作方式，但是卻是有考核制度在的，而且，員工的工資直接跟績(jī)效掛鉤。這是一種人情和制度很好的結(jié)合，正是這種結(jié)合才讓戈?duì)柟居辛爽F(xiàn)在的成績(jī)。

    很多管理者都有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，并沒(méi)有把自己的員工當(dāng)成朋友，而當(dāng)成了敵人，他們總是在想如果自己不規(guī)定得嚴(yán)格些，那么員工就會(huì)偷懶。由這一思維出發(fā)，就會(huì)制定出許多嚴(yán)格的、不近人情的制度來(lái)。這些制度束縛了員工，也自然讓員工產(chǎn)生對(duì)抗的情緒，結(jié)果就是管理者防著員工偷懶，而員工則盯著管理者，趁他不備拼命偷懶。

    但戈?duì)柟緟s不這么想。他們?cè)诠ぷ鞣绞缴希o了員工極大的自由度，而在工作的結(jié)果上，制定了一定的制度。這樣，員工可以選擇自己最喜歡的方式工作，又會(huì)因?yàn)橄胍玫礁嗟墓べY，從而去努力。工作中的自由給了他們更大的舒適感，因此，效率高也就不難理解了。

    制定制度就是這樣，要有側(cè)重，在可能傷害人的感情的地方，要適當(dāng)寬松，在涉及具體的利益計(jì)算的地方，要嚴(yán)格。因?yàn)槿绻罢邍?yán)格，會(huì)傷害人的感情，造成對(duì)抗情緒，從而影響效率。如果后者寬松，會(huì)給人感覺(jué)公司不夠正規(guī)，而且員工也會(huì)想，公司這種粗放的計(jì)算方式是否會(huì)因?yàn)橛?jì)算不精確而讓自己受到損失少拿了薪水，也會(huì)影響效率。戈?duì)柟镜倪@一做法，正好將兩方面都兼顧了，因此才會(huì)有好的效果。

    而且，戈?duì)柟镜臉I(yè)績(jī)也確實(shí)是非常好的。他們的業(yè)務(wù)遍布全球，是該行業(yè)的龍頭企業(yè)。

    作為一個(gè)管理者，一定要認(rèn)清一個(gè)事實(shí)，制度和人情并不是對(duì)立的，不是說(shuō)講究人情了就不講究制度了，也不是說(shuō)為了構(gòu)建制度性的公司就可以忽視人情。二者是相互作用的，它們兩個(gè)共同組成了公司的文化核心。一個(gè)好的管理者，必然是能夠?qū)⒅贫群腿饲閮烧哌M(jìn)行平衡，讓它們完美結(jié)合的。這份結(jié)合就是管理者的競(jìng)爭(zhēng)力，也是一家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。