用現(xiàn)代化思維來管理企業(yè)

    總體來看，或者從民營企業(yè)發(fā)展的過程來看，隨著每一個階段的不同，尤其在中國這樣一個急劇轉型的社會，隨著財富積累的速度越來越快，我們的傳統(tǒng)文化、習慣，包括我們意識形態(tài)領域里沿襲下來的一些說法，會不斷地挑起對“原罪”問題的討論和對“原罪”的再追究。所以在中國，財富的創(chuàng)造和積累，始終潛伏著一些威脅。

    那么，究竟什么才是求生之道和解決之道呢？我認為解決這個問題可以從兩個方面著手。一個方面是企業(yè)自己在面對這個問題時，要堅持我們曾經(jīng)提過的“四化”，就是“資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)理職業(yè)化、發(fā)展本土化”。用這個“四化”使你的自有資本金得到充實，同時讓公司在一個專業(yè)領域形成自己的競爭能力，再培養(yǎng)一個好的團隊，然后認真地經(jīng)營企業(yè)，堅持在本土市場成為強者。我堅信，只要按照這“四化”走，“原罪”的繩結就可以解開。

    ——馮侖《野蠻生長》

    關于企業(yè)的原罪，有很多不同的理解。在馮侖的眼中，企業(yè)的原罪并不是說在企業(yè)成立之初，用不正當?shù)氖侄蝸慝@取利益，而是企業(yè)在成立的時候，由于創(chuàng)立者在經(jīng)驗、經(jīng)歷和認識上的局限，會在管理上有很多只符合企業(yè)暫時發(fā)展需要，或者本身就跟企業(yè)發(fā)展不相容的制度和企業(yè)文化。這種困境，被馮侖稱為企業(yè)的原罪。而隨著社會的發(fā)展，這種困境，在新生企業(yè)的身上，體現(xiàn)得越來越明顯了。

    為了應對這種困境，馮侖和他的合伙人在經(jīng)營萬通公司的時候，曾經(jīng)走過一些彎路，最后通過反省和壓縮企業(yè)規(guī)模的方式走出了困境。不過，在這個過程中，馮侖不僅找到了戰(zhàn)勝困境的方法，同時也對企業(yè)制度的建立進行了思考。其思考的最終結果，就是現(xiàn)代企業(yè)要有“四化”，即“資本社會化、公司專業(yè)化、經(jīng)歷職業(yè)化、發(fā)展本土化”。

    這“四化”是馮侖的經(jīng)驗之談，也是他給那些創(chuàng)業(yè)者提出的忠告。

    首先，“資本社會化”指的是要有一個良好的融資方式，可以通過自己創(chuàng)業(yè)前的積累，或者進行小額的貸款，完成自己的初創(chuàng)業(yè)，之后，要想辦法通過社會融資來補充自己資金的虧空，比如公司上市等。最要不得的就是依靠借貸來維持企業(yè)的發(fā)展，尤其是依靠借貸來讓企業(yè)實現(xiàn)高速、暴利的發(fā)展，那是一條表面看起來很風光但暗處埋藏著陷阱的死路。

    其次，是“公司專業(yè)化”，不管干什么，第一件要做的事情就是了解，只有了解了才能夠做出正確的判斷，之后是鉆研，讓自己變得專業(yè)。當一個企業(yè)在本領域達到了專業(yè)的程度之后，它也就有了強大的競爭力，不管形勢如何變化，它都能夠保證自己的發(fā)展。因為它的專業(yè)性決定它在市場上是不可或缺的，這份不可或缺，就是它的強競爭力。

    第三是“經(jīng)理職業(yè)化”，即要有專業(yè)、職業(yè)的人才，在人才的運用和培養(yǎng)上，要有一定的規(guī)范，有制度性。很多企業(yè)創(chuàng)始的初期，都是通過關系維系的，有親情關系，有朋友關系。這份關系雖然很牢靠，在創(chuàng)業(yè)初期也容易形成一股凝聚力，但一旦企業(yè)做大了，就會顯露出弊病來。因為沒有一個規(guī)范，彼此很難約束，尤其是發(fā)生分歧的時候，誰也制止不了誰，矛盾也就產(chǎn)生了。如果有一個職業(yè)經(jīng)理人，或者管理者都用職業(yè)經(jīng)理人的標準來要求自己，從而在公司的管理上形成一套完整的制度，那么這種情況自然就能避免了。

    最后，是“發(fā)展本土化”，所謂的發(fā)展本土化，就是要有一塊屬于自己的，并且是自己屬于的范圍。比如一家北京的公司，那么首先應該想著如何將北京地區(qū)的業(yè)務做好。之所以這樣，是因為這是本土作戰(zhàn)，有地理優(yōu)勢。在這里，風俗人情、市場情況你都了解，自然就更好發(fā)展。如果放棄自己熟悉的地域，而直接去其他地方，就要有一個熟悉的過程，在這個熟悉的過程中，可能很多機會就溜走了，這對企業(yè)是不利的。

    總之，馮侖眼中的這“四化”，歸根結底就是一個現(xiàn)代化。在當今世界，經(jīng)濟發(fā)展迅速，變化尤其快，因此一定要拋棄某些傳統(tǒng)的思維，用現(xiàn)代化的思維來經(jīng)營企業(yè)。在建立制度上，要人性化，給員工自由度，但又不能散漫；要有效率，讓員工發(fā)揮潛能，但又不能給其太多負擔。只有做到這些，才能讓自己的團隊有活力，也有效率。一個有活力、有效率的集體，自然是一個競爭非常激烈的集體。

    萬科集團如今已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)企業(yè)的一面旗幟。它能有今天的輝煌，不僅是萬科人奮斗的結果，更是因為它有一套現(xiàn)代化的管理制度。在制度和發(fā)展方面，萬科一直致力于人性化和現(xiàn)代化兩個標準。

    現(xiàn)代化管理的一個關鍵，就是制度至上。這一點在萬科集團體現(xiàn)得很明顯，在萬科，并不要求下級不管何時都要服從自己的上級領導，但卻要求每一個萬科人都必須服從于公司的制度。有了這一標準，也就實現(xiàn)了規(guī)范化。當公司的所有人都以制度為自己的行為基準的時候，大家也就對公司有了共同的認識和理解。而完全服從于這一理解，也就可以避免很多不必要的麻煩。比如，一個完全人治的公司，如果彼此之間出現(xiàn)了意見分歧，那么肯定是無休止的爭論，最后可能會有一方放棄自己的想法，跟對方達成一致。但也有可能造成各自為戰(zhàn)的局面，這樣，大家的勁就無法使在一起了，必然會降低競爭力?？墒怯幸粋€大家都遵守的制度在，也就有了標準，那么就更利于彼此達成一致。這樣，力量就更集中。而且，規(guī)范化的制度管理，也能讓員工將更多的精力都放在工作上，而不是放在如何跟領導搞好關系上面。

    在人才選用上，萬科也有自己的標準，萬科是人才至上的，他們不僅積極吸引外來人才，也不斷培養(yǎng)內(nèi)部人才，他們的培訓體系是十分完備的。在萬科，每個人只要努力，只要有實力，就能夠得到相應的回報。這一做法，讓他們實現(xiàn)了人性化。所謂的人性化，就是給員工一種強烈的歸屬感，這份歸屬感不僅有溫馨的氛圍，更有發(fā)展的需要。如果一個員工能夠在公司中找到自己的理想，那么他的歸屬感就很強烈。這樣的公司也就是一家人性化的公司。

    在公司的發(fā)展上，萬科也是遵循現(xiàn)代化意識的，即專業(yè)。萬科由貿(mào)易起家，最后轉行做房地產(chǎn)，雖然跨界，但并沒有放棄對專業(yè)的追求。這一點，在轉型的時候就可以看出來，萬科轉型時，其實有好多條路可以走，而且更重要的是，它還有一定的多元發(fā)展的機會，但是萬科并沒有選擇多元發(fā)展，而是緊盯房地產(chǎn)一行，并立志做到最專業(yè)。

    現(xiàn)代化管理是馮侖給民營企業(yè)開出的藥方，也是他個人的經(jīng)驗之談。同時，通過很多企業(yè)的發(fā)展壯大過程，也證明了這是一條正確的路，是一條可取的路。正是這份對于專業(yè)的追求，讓萬科可以領跑房地產(chǎn)行業(yè)。因為他們專業(yè)，所以很多同期的公司都一個個倒下了，但他們不僅沒有倒下，反而走得更加矯健。這就是專業(yè)化的力量。

    不管是萬科的王石，還是馮侖本人，都認識到了現(xiàn)代化的重要性。一個企業(yè)，如果想在變化迅速的時代不被落下，一定要具有現(xiàn)代意識。一個管理者，如果讓自己的事業(yè)走得更高更遠，那么也一定要有現(xiàn)代意識。新的時代，對人們提出了新的要求，而我們要做的，就是去適應它。