不把創(chuàng)始人當(dāng)神，創(chuàng)始人也別以神自居

    公司如果是相對集權(quán)的體制，就是決策成本低，一個(gè)人說了算（所謂拍板塊），必然造成執(zhí)行成本高；因?yàn)槟阋幌屡陌辶?，底下人都沒理解，大家也沒有參與討論，執(zhí)行的時(shí)候就經(jīng)常會陽奉陰違。結(jié)果糾錯成本也高，因?yàn)檎l也不敢對大哥說不，看著車毀人亡，大家除了表示同情、悼念，毫無辦法。

    從公司治理來說，一定要避免把創(chuàng)辦者、大股東變成集權(quán)制度下的神，避免放縱他想怎么干就怎么干，大家執(zhí)行的時(shí)候東倒西歪，最后自嘗苦果的悲劇。我們應(yīng)該建立一種好的治理結(jié)構(gòu)，將決策的成本適當(dāng)提高，拖的時(shí)間可能會長一點(diǎn)，但所有的決策都能控制在60～80分，執(zhí)行有效，即使有毛病，在此過程中也會被大家提出來。小錯不斷，大錯不犯，系統(tǒng)有效，積小勝為大勝?？傊?，如果制度選人和系統(tǒng)有效結(jié)合起來，公司就會比單一的人選人制度更能降低風(fēng)險(xiǎn)、更可持續(xù)。

    ——馮侖《別把創(chuàng)始人變成集權(quán)制度下的神》

    在有些管理者看來，公司的制度就是用來約束員工的，對于制度的制定者，往往就不太在意了。即使做些違反公司規(guī)定的事情，也不太當(dāng)回事。尤其是那些公司的創(chuàng)立者，更是如此，很少會遵守公司的制度。不僅管理者們有這個(gè)思維，普通員工也是。大多數(shù)普通員工也覺得，像遲到、早退等等這些無關(guān)緊要的規(guī)定，不應(yīng)該用來約束管理者，特別是公司的創(chuàng)始人。

    這樣的想法，也不能說完全錯誤，不過卻容易產(chǎn)生一個(gè)不好的導(dǎo)向。即，容易產(chǎn)生公司的創(chuàng)始人個(gè)人獨(dú)攬大權(quán)的現(xiàn)象。因?yàn)檫@種差別，本身就預(yù)示著管理者跟普通員工在權(quán)益上是有差別的，這種差別意識日積月累，長久持續(xù)，自然就在人們的內(nèi)心中產(chǎn)生了等級差別意識。這時(shí)候，人們就會用崇拜或畏懼的眼光來看管理者了。

    以上，是馮侖對公司制度的看法。在馮侖看來，一家公司如果形成了領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)制，那么必然會出現(xiàn)問題。首先是決策成本低，執(zhí)行成本高，再就是決策不經(jīng)過論證，也容易出問題。這些，都是容易將一家公司引向歧途的因素。

    更重要的是，一家完全由第一領(lǐng)導(dǎo)決策的公司，還可能會引起示范效應(yīng)。最后變成公司的方向由創(chuàng)始人一人決定，他分配給具體部門的任務(wù)，則是那個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算。這樣，這家公司就成了只有那幾個(gè)有限的領(lǐng)導(dǎo)在思考了，是靠他們幾個(gè)的頭腦支撐的。這是不牢靠的。一家成功的公司，必然是每個(gè)員工都是公司的建設(shè)者，都在思考公司前進(jìn)的方向。

    馮侖是非常重視董事會的建設(shè)的，不僅讀了很多書，也寫過很多文章。他一直在談如何建立一個(gè)好的董事會制度。通過馮侖的文章，我們可以看出，其實(shí)他想要做的，就是建立一個(gè)良好的董事會制度，避免一家獨(dú)大的情況出現(xiàn)。而馮侖公司的董事會也確實(shí)是這樣的，經(jīng)常會產(chǎn)生分歧。

    很多人覺得，開會的時(shí)候，沒有任何分歧和波浪才是好的，說明有效率。其實(shí)不是，沒有分歧，說明做決策的只是一個(gè)人，這個(gè)人如果足夠聰明還好，腦子稍微一糊涂，便會讓公司產(chǎn)生損失。而且就算是極度聰明的人，也難免會犯錯，一樣會讓公司受損失。而有分歧的會議，并不是說明公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，而是彼此都可以自由發(fā)表自己的意見，消除分歧的過程，其實(shí)就是統(tǒng)一認(rèn)識的過程。在這個(gè)過程中，每個(gè)人都將自己的看法表述出來，最后大家一起決策，找到一個(gè)最好的，自然就不會出現(xiàn)決策方向上的偏差了。

    不管是什么時(shí)候，眾人的力量總是比一個(gè)人大的。即使再聰明的管理者，也有自己的短板，而一種眾人皆可參與討論的環(huán)境，本身就能對最高管理者起到激發(fā)靈感和提供思路的作用。這對一家公司的發(fā)展是非常重要的。

    最壞的講課方式是一言堂，最壞的公司制度是最高領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人說了算。如今是一個(gè)多變的時(shí)代，講究的是分工合作。一個(gè)人，哪怕是一家企業(yè)的創(chuàng)建者，哪怕?lián)碛性俑叩闹腔?，也不可能在每一方面都是高手。如果讓他自己一個(gè)人決定所有，肯定要出問題。而且，管理的最高境界，本身也不是事必躬親，而是通過制度，讓別人解決好所有的事情。

    因此，不要把創(chuàng)始人變成集權(quán)制度下的神，創(chuàng)始人本身也不要覺得自己應(yīng)該大權(quán)獨(dú)攬。只有這樣，這家公司才能持續(xù)發(fā)展。

    公司的領(lǐng)導(dǎo)者雖然掌握著公司的最高權(quán)力，但是要時(shí)刻用一顆平常心看待自己，不能搞個(gè)人崇拜。馬云是一個(gè)販賣理想的人，一直在給別人傳遞一種價(jià)值觀，很多人看待馬云，都是用宗教式的眼光，將他當(dāng)作自己的偶像，覺得他是神一樣的存在。在公司內(nèi)部也是如此，確實(shí)有很多人是因?yàn)槌绨蓠R云才想要進(jìn)入阿里巴巴的。

    不過，馬云自己卻很清醒，他雖然給自己的員工，給自己的用戶販賣理想，但卻從不神話自己。馬云是一個(gè)坦誠的人，他從來不避諱自己曾經(jīng)的失敗，這是一個(gè)神話自己的人所做不到的。而且，在內(nèi)部決策的時(shí)候，馬云也從不采取一言堂、一個(gè)人說了算的方式?？梢哉f，馬云是一個(gè)最適合在公司內(nèi)部當(dāng)神的企業(yè)創(chuàng)始人，但他卻沒有選擇這么做。

    不僅如此，馬云還一直極力想要避免這種情況。馬云是有一種擔(dān)憂的，害怕自己被神話，害怕員工們崇拜自己，把自己的話當(dāng)成信條。他覺得，如果出現(xiàn)這種情況，那么阿里巴巴很可能會陷入困境。因?yàn)樽约涸賲柡?，也無法永遠(yuǎn)走在時(shí)代的前頭，無法看清市場上的一切。這些是需要團(tuán)體阿里人共同努力的。

    有了這種想法之后，馬云開始不斷放權(quán)，讓更多的人參與到公司的決策當(dāng)中。2013年5月份的時(shí)候，馬云宣布自己要“退休”了，讓別人來領(lǐng)導(dǎo)阿里巴巴繼續(xù)向前，而自己只做一個(gè)幕后的參謀。這些，都是避免公司集權(quán)，避免公司最高領(lǐng)導(dǎo)人一人決策的方式。

    每個(gè)人都愿意當(dāng)英雄，可是有些人因?yàn)槭聵I(yè)不夠成功，因此不會萌生英雄心，覺得自己沒有那個(gè)能力，只是會偶爾幻想自己成了一個(gè)英雄。可是，那些事業(yè)有成者，往往就不同了，他們比別人更優(yōu)秀，有更好的事業(yè)，因此很容易生出自大的情結(jié)來，覺得自己就是一個(gè)英雄。有了這樣的情結(jié)之后，便會想要決定一切，因此在管理公司的時(shí)候，什么權(quán)責(zé)都攬到自己身上，也就不難理解了。這就是很多企業(yè)創(chuàng)始人始終不放權(quán)的原因，不是因?yàn)閷e人不信任，而是特別享受那種決定一切的感覺，覺得自己是高高在上的。

    人有這種感覺可以理解，但要清楚，這樣的做法，不僅不能讓一個(gè)人更接近英雄，反而會因?yàn)椴皇芗s束，而做出一些不合適的事情來，最終導(dǎo)致事業(yè)的失敗。

    人，需要看清自己也看清別人。這里的看清是看到自己的弱點(diǎn)，看到別人的優(yōu)點(diǎn)。只有將別人的優(yōu)點(diǎn)放到最大，將自己的弱點(diǎn)盡量補(bǔ)足，才能有更大的事業(yè)。而做到這點(diǎn)，自然就靠公司內(nèi)部群策群力，每個(gè)人都為公司出主意。

    不要把公司創(chuàng)始人變成集權(quán)制度下的神，那是一家公司走向沒落的開始。