必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度

    房地產(chǎn)要保持長(zhǎng)期持續(xù)的增長(zhǎng)，就要保持理性的態(tài)度和穩(wěn)健的速度，必要的時(shí)候要潑一瓢冷水。只學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑風(fēng)格和材料技術(shù)，不借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)規(guī)則和企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，是不徹底的國(guó)際化，是要付出代價(jià)的。

    上市成為一家公眾公司，對(duì)于提升公司品牌有一定的作用；上市后，企業(yè)必須按照規(guī)定建立一套規(guī)范的管理體制和財(cái)務(wù)體制，這對(duì)提升公司的管理水平也有一定的促進(jìn)作用。

    企業(yè)上市有較高的門檻，首先必須明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度。上市，對(duì)一個(gè)公司改善公司治理、規(guī)范公司財(cái)務(wù)管理、規(guī)范企業(yè)高層管理行為等方面均有好處。

    ——許家印談管理

    進(jìn)入21世紀(jì)以后，很多擁有一定戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家都認(rèn)識(shí)到企業(yè)必須加快國(guó)際化進(jìn)程才能應(yīng)對(duì)新世紀(jì)的挑戰(zhàn)，但同時(shí)大部分企業(yè)家也走入一個(gè)誤區(qū)，那就是只學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國(guó)家的相關(guān)技術(shù)層面的東西，較少關(guān)注企業(yè)管理模式。對(duì)于這一情況，許家印結(jié)合自身的經(jīng)歷給出了自己的看法。

    許家印已與海外企業(yè)打交道多年，剛開(kāi)始他也只是關(guān)注一些技術(shù)cao作層面的東西，譬如材料等看得見(jiàn)摸得著的實(shí)體。許家印在打造恒大精品戰(zhàn)略品牌時(shí)，譬如最著名的恒大·金碧天下系列地產(chǎn)，完全采用了國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)，從施工要求到施工材料，從裝修內(nèi)飾到物業(yè)服務(wù)，都與國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的樓盤保持一致，這也的確讓許家印走在了同行的前面，恒大的快速發(fā)展就與樓盤國(guó)際化密不可分。

    但隨著對(duì)海外大企業(yè)越來(lái)越深入的了解，以及更多地思考企業(yè)管理等深層次問(wèn)題，許家印終于發(fā)現(xiàn)自己學(xué)到的只是海外優(yōu)秀企業(yè)的皮毛，沒(méi)有掌握對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的企業(yè)管理制度。為了彌補(bǔ)這一點(diǎn)，許家印開(kāi)始在企業(yè)管理制度方面下大功夫，甚至親自制定了各項(xiàng)管理?xiàng)l例，嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行。其實(shí)，深層次的企業(yè)管理制度實(shí)施好，技術(shù)層面的國(guó)際化便是水到渠成的事情。

    許家印還認(rèn)識(shí)到海外大企業(yè)在企業(yè)高層管理方面與內(nèi)地企業(yè)有很大不同，內(nèi)地企業(yè)多是任人唯親，重要的職位都交給自己的親人，形成龐大臃腫的家族企業(yè)體制，而海外成熟的大企業(yè)多是采用職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的體制，即由專業(yè)的管理人才管理企業(yè)。對(duì)職業(yè)經(jīng)理人制度，許家印非常認(rèn)同。

    許家印開(kāi)闊的國(guó)際視野，使得他比別人更早認(rèn)識(shí)到企業(yè)國(guó)際化的重要性，所以恒大先于業(yè)內(nèi)其他房地產(chǎn)企業(yè)完成樓盤國(guó)際化，隨后又在管理層面借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，聘請(qǐng)了專業(yè)管理人才管理恒大，總裁夏海鈞就是一位出色的企業(yè)經(jīng)理人。在許家印看來(lái)，徹底的國(guó)際化，不僅僅是技術(shù)上的國(guó)際化，企業(yè)管理也要跟上國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)，做到硬件、軟件都與國(guó)際接軌。在這一點(diǎn)上，李寧的做法值得借鑒。

    在創(chuàng)業(yè)初期，李寧管理起公司來(lái)還算得心應(yīng)手，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的管理方式顯然已經(jīng)不再適合現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模和運(yùn)營(yíng)方式，唯一的出路便是更新思想，采取更為先進(jìn)的管理方法。

    在這方面，李寧除了起用一大批有學(xué)歷、有經(jīng)驗(yàn)的管理人才之外，還很看重國(guó)外先進(jìn)的管理技術(shù)，其中it系統(tǒng)尤其受到他的青睞。李寧說(shuō)：“it的本質(zhì)就是接受新思想，學(xué)習(xí)新經(jīng)驗(yàn)，突破舊模式，創(chuàng)造新機(jī)會(huì)。”為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代化，李寧決定不僅要引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，還要學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)管理理念和管理手段，從而提高運(yùn)作效率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和管理成本。

    2000年6月，李寧公司引進(jìn)國(guó)際著名標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用軟件公司sap的r/3軟件3.1i及afs（服裝/鞋業(yè)解決方案）1.0d建立企業(yè)erp系統(tǒng)，并在全國(guó)范圍內(nèi)逐步建立起erp信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高工作效率和品牌形象。

    在國(guó)內(nèi)，李寧公司是第一家采用sap的r/3系統(tǒng)，并附加afs的服裝企業(yè)。對(duì)此，李寧說(shuō)道：“通過(guò)erp項(xiàng)目的實(shí)施，公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的規(guī)范化、高效化、系統(tǒng)化和集成化，并基于afs的實(shí)施，根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和實(shí)際業(yè)務(wù)需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?！?/br>
    通過(guò)這套體系，李寧公司有效地提升了對(duì)客戶信用額度、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、價(jià)格整體狀況以及期貨等方面的控制，也對(duì)銷售訂單加強(qiáng)了信用管理，從而更加有效地回收資金，降低周轉(zhuǎn)成本，減少利潤(rùn)損失風(fēng)險(xiǎn)。

    一般來(lái)說(shuō)，李寧公司的銷售流程是這樣的：

    第一步，公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出最新款式的產(chǎn)品。

    第二步，召開(kāi)訂貨會(huì)，與經(jīng)銷商簽期貨訂單合同。

    第三步，公司根據(jù)訂單組織外協(xié)生產(chǎn)廠生產(chǎn)，出成品后送入倉(cāng)庫(kù)。

    第四步，公司執(zhí)行與經(jīng)銷商簽訂的期貨合同。

    在這四個(gè)步驟中，第二個(gè)和第四個(gè)步驟是最為關(guān)鍵的。經(jīng)過(guò)升級(jí)優(yōu)化之后，李寧公司就可對(duì)這兩個(gè)步驟加強(qiáng)控制與管理。在過(guò)去，即使經(jīng)銷商的信用額度很低，只要有了銷售經(jīng)理的簽字，他們照樣可以從公司拿貨。如此一來(lái)，公司就可能出現(xiàn)貨款被拖欠的現(xiàn)象，所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相應(yīng)提高。加強(qiáng)信用管理之后，整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)只認(rèn)數(shù)據(jù)不認(rèn)人，即使經(jīng)銷商的信用額僅差一分錢，他也不可能收到貨物，從而降低了公司財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，保證了每月回款資金的平穩(wěn)，促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)金流的良性循環(huán)。

    引進(jìn)先進(jìn)管理體系的李寧公司猶如一列加滿燃料的火車，向國(guó)際市場(chǎng)穩(wěn)步前進(jìn)。無(wú)論是李寧還是許家印，都讓我們看到這樣一個(gè)事實(shí)：在國(guó)內(nèi)能夠管理好一個(gè)企業(yè)，不代表能管理好全球化的企業(yè)，因?yàn)楦窬?、體系和要求都有所不同。要想實(shí)現(xiàn)徹底的國(guó)際化，實(shí)施好“走出去”的戰(zhàn)略，公司內(nèi)部的組織管理能力一定要不斷提高。這種能力的提高需要重視以下三個(gè)因素：

    首先，全球化的人才。要看總部領(lǐng)導(dǎo)層是否具備全球化的領(lǐng)導(dǎo)能力。全球化的領(lǐng)導(dǎo)能力包括跨文化敏感度、對(duì)不同市場(chǎng)和地區(qū)政經(jīng)體系的理解、法律、外匯、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等。另外，在海外的重要市場(chǎng)能不能吸引當(dāng)?shù)氐囊涣魅瞬?，也是不可忽視的人才管理的關(guān)鍵。

    其次，企業(yè)文化、思維方式的改變。一個(gè)企業(yè)要和國(guó)際接軌，就要和比自己強(qiáng)大的跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這首先要求企業(yè)有正確的思維，在思想上立于不敗之地。企業(yè)必須先在軟件上戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，充分了解自己的優(yōu)勢(shì)，懂得化不利為有利。

    最后，資源利用方式也要改變，也就是說(shuō)要利用全球化的資源網(wǎng)絡(luò)。我們可以看看趨勢(shì)科技這家著名的防電腦病毒公司的特別之處：財(cái)務(wù)總部設(shè)在日本，因?yàn)槿毡镜娜谫Y成本低；全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總部設(shè)在中國(guó)臺(tái)灣，因?yàn)槟抢锕こ處熢萍?；而全球的行銷總部設(shè)在美國(guó)，因?yàn)槟抢锸袌?chǎng)廣闊；全球的客戶服務(wù)總部設(shè)在菲律賓，因?yàn)槟沁叺娜藷崆?，愿意服?wù)，語(yǔ)言能力也很好。這些例子啟發(fā)我們，作為一個(gè)全球化的公司，全世界哪個(gè)地方資源最好就該在哪個(gè)地方設(shè)點(diǎn)，充分整合資源，強(qiáng)化整體競(jìng)爭(zhēng)力。另外，組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)，是產(chǎn)品事業(yè)單位還是地區(qū)事業(yè)單位，或是職能部門，都要考慮。重要流程，包括采購(gòu)、供應(yīng)鏈、制造、產(chǎn)品研發(fā)等的全球整合同樣應(yīng)當(dāng)予以重視。

    總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)在參與國(guó)際化經(jīng)營(yíng)前，應(yīng)主動(dòng)、積極地了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化、風(fēng)土人情、市場(chǎng)規(guī)則等，避免盲從、目的不明確、針對(duì)性差的經(jīng)營(yíng)策略。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)主要做到以下三點(diǎn)：一是熟悉國(guó)外市場(chǎng)，二是了解產(chǎn)品的適應(yīng)區(qū)域，三是派遣合適的外派人員。此外，我國(guó)企業(yè)還應(yīng)結(jié)合自身的實(shí)際情況選擇合理的準(zhǔn)入方式。