人才就是恒大的未來

    商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)場最重要的就是武器和戰(zhàn)士。一個優(yōu)秀的團隊猶如奮勇當先的戰(zhàn)士；產(chǎn)品品質、企業(yè)品牌就是戰(zhàn)場上的武器，武器先進到無敵的時候，加上非常優(yōu)秀的戰(zhàn)士，就一定能夠打勝仗，并且戰(zhàn)無不勝。

    公司每年都會舉行兩次大規(guī)模的社會人才招聘，每年都在高校大規(guī)模招聘應屆大學生，招聘人數(shù)越來越多，在招聘院校范圍、招聘人數(shù)上，一年超過一年；在面試培訓陣容、福利待遇上，一年勝過一年。全力做好人才培養(yǎng)和儲備，打造高端人才發(fā)展平臺，是恒大人才戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，決定了恒大隊伍是一支最優(yōu)秀的團隊。在招聘的過程中，公司一直強調“優(yōu)中選優(yōu)”的人才選拔機制。人才就是恒大的未來，是恒大最寶貴的財富。

    ——許家印在2010年恒大戰(zhàn)略合作伙伴高層峰會上的重要講話

    在創(chuàng)業(yè)之初，恒大僅擁有十幾個員工。經(jīng)過這些年對人才的吸納，恒大的團隊已經(jīng)擴充至數(shù)萬人。這支隊伍不僅龐大，而且素質高、學歷高。恒大的員工中，90%以上為本科及以上學歷，而總部高層領導均為碩士及以上學歷。

    受整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，在金融、通信、房地產(chǎn)等行業(yè)紛紛裁員或者縮減招聘規(guī)模之時，恒大仍然進行了大規(guī)模招聘。因為，在恒大的用人理念中，人才是永遠都不會嫌多的。2011年，僅恒大地產(chǎn)就在國內(nèi)各知名高校招聘了多達1200名應屆生。如此大規(guī)模的招新，在國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中實屬罕見。

    校園招聘和社會招聘是恒大的兩種重要的招聘渠道。自2003年起，每年恒大都會從國內(nèi)外重點高校招聘大量的應屆畢業(yè)生。而在社會招聘上，用“興師動眾”來形容恒大絕不為過。在集團飛躍式發(fā)展階段，為了吸引海內(nèi)外的高素質人才，恒大不惜重金進行招聘，其中僅在媒體報刊上登載招聘廣告的投資就高達400萬元。經(jīng)過嚴格的考核與審查，恒大最終從上萬名應聘者中挑選出600多名中高級人才，為集團輸送了大量的精英血液。當然，恒大在招聘新員工的同時也會保持正常的淘汰率，讓員工產(chǎn)生危機感，始終保證團隊的優(yōu)秀。

    作為第一生產(chǎn)力，人才是企業(yè)發(fā)展的基礎。恒大在發(fā)展壯大的過程中始終將這一原則奉為圭臬，使企業(yè)擁有持續(xù)快速發(fā)展的充足動力。

    2008年，比爾·蓋茨想要收購雅虎，當媒體詢問他“為什么雅虎值400多億美元”時，比爾·蓋茨的回答令人驚訝：“我們看上的并非該公司的產(chǎn)品、廣告主或者市場占有率，而是雅虎的工程師?！彼硎?，這些人才是微軟未來扳倒谷歌的關鍵。

    比爾·蓋茨將人才看作公司最重要的財產(chǎn)。他曾說：“如果把我們公司20個頂尖的人才挖走，那么，我告訴你，微軟就會變成一家無足輕重的公司?！北葼枴どw茨認為，一個公司能發(fā)展迅速得力于人才，特別是聰明的人才。微軟正是因為聚集了一大批頂尖的聰明人，才在技術開發(fā)上一路領先，在經(jīng)營上運作高超，成為全球發(fā)展最快的公司之一。

    可見，對企業(yè)的發(fā)展而言，獲取優(yōu)秀的人力資源十分重要。不少企業(yè)的管理者特意分出專職的招聘人員，負責企業(yè)的常年招聘。常年招聘只是一種形式，能否招到優(yōu)秀的員工取決于很多方面的因素，其中，審查應聘者的能力是最難的問題。下面就是管理者在審查應聘者能力時應注意的幾個問題：

    1. 不能憑簡歷識人。管理者可以通過簡歷大致了解應聘者的情況，初步地判斷是否需要安排面試。但應該盡量避免通過簡歷對應聘者做深入的評價，也不應該因為簡歷對面試產(chǎn)生影響。雖然不能說應聘者的簡歷一定有虛假的成分，但每個人都有裝扮自己的愿望，誰都希望將自己的全部優(yōu)點（甚至是夸大的）寫到簡歷中，同時將自己的缺點深深隱藏。若被應聘者的自我包裝迷亂了眼睛，很可能會將一個無能之輩當成寶貝請了進來，到那時再后悔可就晚了。

    2. 認真分析應聘者的工作經(jīng)歷。對有工作經(jīng)驗的人而言，工作經(jīng)歷遠遠比他的學歷更重要。應聘者以前所處的工作環(huán)境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。特別是一些從事高新技術研究的人員，如果在兩三年內(nèi)沒有在這個領域做過工作，很難說他能掌握這方面的先進技術。另外，應聘者的工作經(jīng)歷還可以反映出他的價值觀和價值取向，這些東西遠遠比他的學歷更加重要。

    3. 重視求職者的個性特征。對崗位技能合格的應聘者，我們要注意考察他的個性特征。首先要考慮他的性格特征在這個崗位上是否有發(fā)展?jié)摿?，有些應聘者可能在知識層面上適合該崗位的要求，但個性特征會限制他在該崗位上的發(fā)展。分析應聘者的個性會對管理者的招聘決定起很大作用，通過這一方式可判斷他是否真的是可用之才?，F(xiàn)在，企業(yè)在招聘人才時，越來越多地用人員素質測評方法對求職者進行選拔，它所具備的種種優(yōu)勢使企業(yè)可以在最短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才并予以重用，從而使績效管理水平進一步提升。

    素質測評方法是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標做出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質特征的過程。它具備評價方式客觀、公正，評價結果準確、可靠，以及選才效率高三方面的優(yōu)勢。僅對單個人相面式地進行招聘的方式已經(jīng)落伍，與之相比，現(xiàn)代人員素質測評方法既可以對單個人進行評價，也可以在較大范圍內(nèi)對一群人同時進行測試與評價，因此選才效率較高。

    招到適合企業(yè)的人才是一個問題，如何有效地留住優(yōu)秀人才是企業(yè)管理者需要面對的另一個問題?，F(xiàn)在中國企業(yè)，尤其是一些非生產(chǎn)型企業(yè)，面臨的問題往往是新人剛剛被培養(yǎng)出來就抬腿走人，或者已經(jīng)被企業(yè)委以重任的人，卻說走就走，導致人力成本不斷增加。因此，企業(yè)管理者陷入困惑，如何才能留住人才呢？

    其實在企業(yè)管理的過程中，合理的人才流動是正常的，但如果出現(xiàn)比較高的員工離職率，那就應當引起企業(yè)管理者的重視和警覺了。首先，企業(yè)要反思自己的管理體系、管理制度、管理方法以及為員工創(chuàng)造的企業(yè)環(huán)境是否能吸引住員工，是否能激勵員工，是否能留住員工。

    企業(yè)管理者應該注意給予員工適當?shù)母＠c待遇，為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境，以及充分的發(fā)展空間與表現(xiàn)機會。據(jù)統(tǒng)計，福利始終是企業(yè)現(xiàn)階段最主要的留人機制。

    一方面，企業(yè)為員工建立完善的績效考核和管理機制、合理的福利獎勵，以及職位提升計劃等是促使員工積極工作的主要條件，讓員工看到自己的發(fā)展空間和成長軌跡，是有效留住人才的關鍵。

    另一方面，企業(yè)管理者要注重營造企業(yè)文化氛圍，企業(yè)只有有了良好的文化氛圍，為員工創(chuàng)造一個適宜、愉快、安全、和諧的工作環(huán)境，才會使員工產(chǎn)生歸屬感、認同感和忠誠心，內(nèi)心毫無怨言地努力奉獻，才能從根本上穩(wěn)住人心，留住人才。